Доля инновационных решений,

ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,

Этап	Доля решений каждого этапа, ориентированных на изменения:
	организационно-управленческие	материально-технические	банковско-финансовые	социальные
1	13,4	6,4	9,3	1,8
% II	6,5	0,5	4,9	0,5
III	10,4	1,5	3,1	3

7.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инноваци­онная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмот­рим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам дея­тельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

• банковско-финансовая;

• организационно-управленческая;

• компьютеризация;

• материально-техническая (помещения, банковская техника);

• социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изме­нения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленчес­кой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также мате­риально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %

Этап	Доля	решений каждого этапа, ориентированных на сферы
	банковско-финансовая	организационно-управленческая	компьютериза­ция	материально-техническая	социаль­ная
I	45,6	36,6	6,2	8,2	3,5
II	54,1	39,4	3,8	2,2	0,5
III	42,9	45,9	3,9	3,2	4,2
В целом по всем этапам
	46,3	41,8	4,5	4,2 I	3

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка -банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устой­чиво расти от этапа к этапу.

Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, свя­занных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, не­смотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание ру­ководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.

1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно- управленческих и банковски-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко­ торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирова­ние организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений;

2. этап - 6,5% всех решений;

3. этап - 12% всех решений.

1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы" Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне­ но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень­ ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика реше­ний, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в фили­алах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем -только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свиде­тельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и сни­жение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержат­ся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

• 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав­ ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол­ нители:...

• 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз­ работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру­ да. Исполнители:...

1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы и Филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяет­ся. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1%.

Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для фи­лиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре* шений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

И этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий дви­жения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных про­цессов по этой линии.

1.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполне­ния. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев ко­леблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрез­вычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений мо­жет означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руковод­ство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублиро­вание в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все меры к тому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки". Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту­ ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно­ сти обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-обязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на раз­ных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-₄ центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирек­циях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп" равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко- ', водство Банка по отношению к филиалам.

1.3.11- Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически пол­ное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование сво­ей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, норми­рующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правле­ния!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких ре­шений уже не было вовсе.