Функции оргдиагностики

Разбирая место оргдиагностики в управленческом консультировании, сто­ит остановиться вот на чем.

Руководитель часто не в состоянии грамотно или просто более или менее определенно сформулировать свой заказ консультанту по управлению. Веро­ятно, это есть следствие неразвитости спроса на управленческое консультиро­вание в нашей стране. Но, возможно, руководителям вообще не свойственно проблемное мышление. Они склонны от трудностей, нехваток, препятствий сразу переходить к решениям, минуя стадию проблем. И роль консультанта -компенсировать эту естественную ограниченность сознания управленцев.

Оргдиагностика и есть лучшее средство, так сказать, подведения заказчи­ка к его проблемам.

Как это делается?

Предположим, некий начальник приглашает консультанта по управлению. Предлагает ему конкретный заказ. Скорее всего это будет выглядеть так: по­могите нам разработать новую структуру управления. Реже, но тоже ходовой вариант - распределение функций (родственное структуре), контроль за ис­полнением приказов и т. п.

Как бы то ни было, консультант с уважением воспринимает эту просьбу, но предлагает начать с выявления всего комплекса проблем этой организации со все той же идеей: не исключено, что мы увидим проблемы, которые окажут­ся не менее важными, чем структура, или же увидим их влияние на построение структуры, и т. п. - по ситуации¹.

Консультант показывает, что общая организационная диагностика есть самостоятельная и многообещающая стадия сотрудничества с клиентом, все­го консультационного процесса.

Более того, в своей практике я нередко предлагал потенциальному клиен­ту провести оргдиагностику до подписания контракта и оплатить ее только в том случае, если он признает результаты ее ценными для себя.

Итак, консультант ведет своего клиента к проблемам его организа­ции через оргдиагностики. Ведет - это как раз то слово. Но именно тут выбор консультационной позиции: следовать за клиентом или вести его, и отнюдь не готовыми решениями, а особой технологией движения к ним. Хотя возможен и иной выбор: клиент всегда прав (я далек от этого суждения).

¹ Конечно, если речь не идет о работе задачного типа

Ценность оргдиагностики

Знаю, что многие консультанты не занимаются оргдиагностикой специально, а если и занимаются, то экспресс-методом. "Что, диагностика? — говорят они, — 10 минут, ну максимум — 2 часа". Экспресс-диагностика, конечно, дает некото­рое представление о проблемах организации, но в очень субъективном выраже­нии либо тех, к кому обращается консультант, либо в своем собственном. Меж­ду тем организационная диагностика — ценная вещь. И вот почему.

Сначала ответим на вопрос: что же ценного дает клиенту оргдиагностика?

• Новизну информации о состоянии его организации. Консультационные методы обеспечивают производство (а не только сбор!) информации, ко­ торую руководитель иначе не получит. Поэтому что-то диагностика пока­ зывает иначе, чем он привык видеть, а что-то - и вовсе неизвестное ему.

• Выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые дру­ гие или снизит их остроту.

А что оргдиагностика дает консультанту?

Оба названных результата необходимы также и для его работы. Ибо это вовлечение клиента в консультационный процесс.

Кроме того, оргдиагностика - это хороший самостоятельный бизнес для консультанта. Очень приличное занятие.

Оргдиагностика представляет собой весьма технологичный интейк (intake — вхождение, проникновение) в организацию с выходом на следующий контракт.

Еще один довод. Консультанту все равно приходится знакомиться с новой клиентной организацией: надо изучать ее структуру, бизнес, проблемы, цели, положение на рынке. Так почему же не сделать эту все равно неизбежную ра­боту по отдельному контракту? Клиенты к такой постановке относятся впол­не положительно, ибо понимают, что если рассчитывать на помощь консуль­танта, то надо дать ему возможность самому вникнуть в организационную си­туацию, а потом и рассказать, как она выглядит в его глазах.

Наконец, последний довод. Клиенты сами все чаще заказывают оргдиаг-ностику. Буквально так: "Я хочу разобраться в проблемах, накопившихся в моей фирме. Самому мне изнутри видно не все, да и привычно все. Мне нужен не просто взгляд со стороны, а квалифицированное мнение". И что же, в ответ консультант должен отказывать или убеждать клиента, что это все не важно?

Ведь если оргдиагностика действительно ценна для клиента - он вникает в ее результаты, понимает ход движения к ним, способ их получения. В кон-сультант-клиентных отношениях устанавливается доверие и, как следствие, формируется заказ на вторую стадию управленческого консультирования — выработку решения одной из ключевых проблем.

Но ведь именно для этой цели и предпринимается, в конце концов, оргди­агностика!

Основные направления диагностики организаций

Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание!

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получе­ния искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специаль­ным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивиду­альном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, ря­довых исполнителей из различных подразделений дают обильную информа­цию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъяна­ми: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействи­ем внутриорганизационной среды, и поэтому она:

• содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суж­ дения насчет своих проблем;

• она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е. тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противо­ речит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других под­ разделений;

• эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консуль­ тантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления соб­ственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями кон­сультантам рискованно руководствоваться.

Был у меня клиент - одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разрабо­тать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комис­сии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюда­ли за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суж­дений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фик­сировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?

Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встре­че. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.

И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и дела­ли лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Вы­сказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой де­ятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощ­ный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше вы­играете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и дос­тойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно воз­растет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, луч­ше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консуль­тантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глу­бокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.