- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
5. Преобразование организационной культуры
Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изменения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практика - на моей стороне.
Как дойти до норм?
Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Другое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий элемент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной культуры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).
Рис. 31. Схема изменения организационной культуры
На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный отдел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на автотранспорт подавать по пятницам на всю будущую неделю. Кто-то из новых руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедельник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неделю и ежедневные все-таки тоже.
А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственников. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить, на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-
ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях господствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подобных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а основная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Однако никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом. Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на постсоветском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руководства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует иметь в виду потенциальным инвесторам.
Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организационной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевидны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организационную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкновения и нормы.
Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реакция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приводит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше, надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабочие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший заработок, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одобряемые в коллективе.
Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер производительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдерживай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность. Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда должна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она не срабатывала.
Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении организационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без консультационной поддержки.
Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-
тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сертификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизилась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизилась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководителям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий, инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласности свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотрудников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил оплачивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое внимание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках 2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчеркивал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного смущались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды генеральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА или накануне ее получения.
В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника. Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сергей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остался в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного конкурента, и кто-то съязвил: "Они создадут такую сбытовую сеть не раньше, чем Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал: "Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости обучения в бизнес-школе".
Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.
Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкновения и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результирующие компоненты организационной культуры довольно независимы от инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды, прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных изменений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим причинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.
Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения организационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят необходимость развивать ее в конкретном направлении.