8. Групповая работа

Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую ра­боту с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она Дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-

случаи:

• короткое время

• конфликтность

• специальные задачи

РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА:

• коммуникатор

• модератор

• медиатор

РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА: СЛУЧАИ:

• фасилитатор - глубокие разработки

• модератор - командообразование

• медиатор

• тренер

• преподаватель

• работник

Рис. 19. Варианты взаимодействия консультанта с группой

рьеров или барьеров, которые возникают в начале общения незнакомых лю­дей. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество -на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми. При этом поощряются вопросы друг к ДРУгу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.

После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробо­вать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.

Дальше. Групповая работа строится по трем основным линиям: 1) группо­вая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содер­жанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одно­временно.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. Здесь консультант выступает как соци­альный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дис­куссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.

Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслуши­вание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подво­дят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Например, избегать таких выражений: "я не согласен", "ты не прав". Иногда консультант использует сильный психологический прием и предлага­ет всем участникам перейти в своем общении по именам и без отчеств и иногда на "ты" - для преодоления дистанции.

Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.

Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с раз­ными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера ли­дерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать орга­низации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.

Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в каче­стве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.

Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и уда­лось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонима­ния, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая ди­намика отлажена и группа сложилась как единое целое.

Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре за­нимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников груп­пы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.

В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он счита­ется обычным членом группы.

Численный состав группы определяется главным образом возможностя­ми контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участни­ков группы варьирует от их способности к такому непосредственному обще­нию. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Для отслеживания группо­вой динамики это имеет еще и то значение, что при значительной численности группы у нее возникают формы групповой патологии, например "хорды", ког­да от группы отделяются 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне. Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что осложня­ет работу.

Иногда такого рода "хорды" могут быть целесообразны, и тогда консуль­тант может предложить людям поработать некоторое время отдельно, принес­ти потом какой-то конкретный результат. Но консультант должен постоянно обращать внимание группы на общий смысл, и если численность группы вели­ка, то делать это трудно.

АКТИВИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Тут-то и долж­на быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким об­разом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных по­тенциалов отдельных участников.

Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?

Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом пред­лагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?"

Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.

Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспектив­ное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выра­зит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развиваю­щая сказанное перед этим.

Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.

Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведе­ний с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе мож­но сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лиде­ра. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень ожив­ляют обстановку.

Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно про­явиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось кон­структивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конферен­ция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 под­группы для той же цели.

Очень способствует продвижению и визуализация процесса и результа­тов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, дос­ке все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстраци­ей друг другу.

Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участ­никам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом пред­лагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал? Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристи­ки тоже наносятся на лист.

Вот пример модерации из моей практики.

Каковы причины кризиса на вашем предприятии?

• система собственности

• нет законодательной базы

• государство не заботится о производителе

• государственная бюрократия

• налоги еще до производства продукции

• налоги не стимулируют

• таможенная система препятствует частному производству

• устаревшая система управления

• консерватизм руководителей

• 50% за бирает монопольная энергетика

• московская мафия

• банковские кредиты не способствуют

• устаревшая система оплаты

• государство поощряет скрытую безработицу ~ теневая экономика

~ приватизация некорректна

- безграмотность коллектива

~ правительство не обеспечило подготовку ~ бесконтрольность государственного бюджета

• нестабильность рубля

• в стране нет маркетинга ~ нет валютного рынка

• налоговая система давит на законопослушных

• либерализация цен при монополизме ~ нет государственных программ

~ общество не готово

~ у государства нет финансовой политики

- приватизация прошла без подготовки

Что можно сказать об авторе этого текста?

• неуравновешенный \

• не знает методов управления

• не может найти выход \

• некомпетентность

• бессистемность

• эмоции выше разума

• неподготовленность ММ

• причины видит вовне, а не внутри

Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости осо­бенностей "автора".

И еще один пример.

Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинго­вой политики:

• создание рынка Анти-бетон

• все, кто хочет строить, обращаются к нам

• все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь

• рост объемов продаж в абсолютных величинах

• рост эффективности продаж

• наладить "конвейерные" продажи

• охватить 20% рынка

• все знают, что лучшие дома - наши

• продавать типовые здания

• продавать индивидуальные здания

• расширение товарной номенклатуры

Вопрос к группе: Как этот текст характеризует его автора? Что можно ска­зать об авторе этого текста? Ответы:

• амбициозен жутко

• мечтатель, фантазер

• бросается словами

• у него мешанина в голове ,

• на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать

• наверное, у него выгодное дело

• переоценивает свои возможности

• его уверенность покоряет

• у него все нестабильно

• он в начале пути

Вопрос консультанта: А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбыто­вой, а не маркетинговой политики.

Вопрос консультанта: Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разра­ботать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фир­мы? Какой должна быть эта политика?

Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в груп­пе. Он может вписать и собственное мнение.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексиру­ют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может об­наружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неуме­ния, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в дан­ном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение про­блемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вни­кать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной орга­низации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенден­ции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных про­блем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предла­гает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сход­ных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков уп­равленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясня­ет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник реше­ния оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, ста­рается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способ­ности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст на­уки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опы­та. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организа­циях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организацион­ных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жиз­ненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее ^в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседнев­ности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск про­блем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управлен­ческом консультировании.

Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут исполь­зоваться в работе с клиентом.