3. Vision организации

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер­вый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего

нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые доби­лись многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказы­вались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Раз­ве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Мож­но утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва­ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя­щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Да­вайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной прак­тики.

Практические примеры vision

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратаге­му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе гово­ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког­да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга­низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя­ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор­говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ­ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех­лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-₁ рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе­ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор­мируется картина полной, законченной вертикальной интеграции от подготов- ₍

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти­кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз­ма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд­ничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер­ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы­игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав­нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо­дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб­риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об­разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае­мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из­мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор­мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон­дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен­ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи­страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель­но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен­циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

Фирма статуса Market-maker:

• опережающий спрос-график изготовления коллекции;

• ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»? категорий по сезонам;

• узнаваемый бренд.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла­шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®

тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугу­бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето­дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность, т. е. спо­собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви­жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре­форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво­его будущего состояния:

• максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус­ луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

• гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с проектной формой организации труда и т. д.

* * *

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет свой завод в Северной Америке". Далее следует обоснование, почему имен­но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи­мо предпринять.

* * *

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом: "Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады­вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког­да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи­высшим ценам.