VI. Основные угрозы

Несмотря на нынешнее экономическое благополучие "XL", ему все больше угрожают две растущие опасности:

1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке. Такие риски все­гда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при круп­ных вложениях в производство. Обострение этих рисков возникает от несоответ­ствия прежних способов поведения на рынке этим объемам и неизбежному рос­ту конкуренции.

i 2. Снижение управляемости фирмы по нескольким важнейшим параметрам: - рассогласование целей на уровне подразделений и работников; ~ слабая мотивированность сотрудников по отношению ко всему, что прямо

не сводится к заработку;

~ низкая осуществляемость управленческих решений (сейчас она оценивает­ся руководителями подразделений на уровне 50-70% от всего объема ре­шений).

Иначе говоря, фирма "XL" сейчас подошла к рубежу, за которым рост без Развития становится деструктивным.

VII. Основные выводы и рекомендации

Диагностика показала, что "XL" в целом по-прежнему динамичная и успеш­ная компания с многообещающими перспективами. Некоторый дисбаланс в этой динамике может быть преодолен рядом предложенных выше мер. В обобщен­ном виде их можно представить так:

7.1. "XL" вполне способна выйти на уровень Market-maker, т. е. фирмы, кото­ рая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в нем желаемые изменения, где управление построено:

• проактивно - с упреждением нежелательных и активизацией желательных тенденций;

• инновационно - с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

• с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы, не дожи­ даясь их усиления.

7.2. Необходимо интегрировать целевую структуру фирмы через:

• разработку стратегического управления;

• системы целей разной срочности с переводом их в функции подразделений и работников;

• командообразование на высшем и среднем уровнях;

• эффективную мотивацию персонала;

• целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Все это должно решаться в едином комплексе, взаимосвязанно, с использо­ванием новейших консультационных технологий.

7.3. Разработать маркетинговую политику фирмы:

• определение своих приоритетов на рынке;

• структуризацию клиентской базы;

• мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

• выработку методов управления рынком;

• создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преиму­ ществ фирмы.

7.4. Повышение управленческой квалификации руководителей проводить главным образом через обучение на рабочем месте, с привлечением специа­ листов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными мето­ дами, с передачей лучших управленческих технологий.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "Z"

выполнил:

проф. А. И. Пригожим, консультант по управлению Содержание

1. Введение

2. Сильные стороны организации

III Проблемное поле "Z"

1. Группировки проблем

2. Взаимосвязь проблем

IV Анализ управленческих решений

1. Главные акценты

2. Стиль управления

3. Клиентная ориентация

4. Мотивация

5. Основные угрозы

6. Основные выводы и рекомендации

I. ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика есть первая стадия работ по управленческо­му консультированию. Она предназначена для оценки состояния организации в целом, управления в частности с целью выявления возможных ресурсов повы­шения эффективности функционирования и развития фирмы.

Оргдиагностика "Z" проводилась в следующих основных направлениях:

• анализ управленческих решений, зафиксированных в письменных приказах и распоряжениях (выборка охватила 9 месяцев);

• диагностические интервью с руководителями разных уровней и подразде­ лений (выборка составила 27 интервью);

• наблюдение за деятельностью складов, магазинов и других подразделений.