Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде­лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже­ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка­кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион­ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ­ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

• в дизайне,

• функциональности,

• работе "под клиента",

• себестоимости,

• качестве (соответствие сделанного задуманному). Техническая политика:

• цели технического развития В соответствии со стратегией фирмы,

• приоритеты,

• стадирование,

• подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

• опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

• организационное развитие службы главного инженера. Техническое обеспечение текущего производства:

• нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

• Текст технической политики.

• Инновации (новшества, нововведения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА

- Техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и каче­ стве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8).

— Система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки.

- Технологичность изготовления.