Функции рекламной службы

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

• Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см. далее).

• Поставка новых клиентов (пользователей):

• от конкурентов,

• новых (на рынке).

• Поддержка лояльности пользователей.

• Поиск новых каналов и носителей рекламы.

• Оценка эффективности рекламы.

• Своевременная, полная и качественная поставка рекламной продукции ди­ лерам и подразделениям.

• Доступность информации (контакт).

• Максимальный результат при минимальных расходах.

Желаемая репутация фирмы у дилеров:

• сильный лидер, устойчивый,

• честный партнер,

• выгодный,

• надежный,

• развивающий дилеров,

• стратегический партнер,

• динамичный,

• заботливый партнер,

• приятно иметь дело,

• квалифицированный,

• быстрый,

• опасно ссориться,

• мы им не конкуренты.

Желаемая репутация торговой марки у пользователя:

- качество:

• внешность (красиво),

• надежность,

• соответствие стандартам (водостойкость, огнестойкость, ударостойкость),

• статусность,

• престижно,

• (?) доступный сервис,

• доступность товара,

• привлекательно (вид, стоимость),

• надежность,

• узнаваемость без поддержки (без подсказки),

• об NM знают все!

• безопасность.

* * *

Узнать у потребителей их предпочтения (что они ценят в сейфе?).

Репутация торговой марки у дилера:

- дилер больше информирован о свойствах товара:

• его недостатках,

• его преимуществах перед другими (что компенсирует недостатки);

- информация о продукте должна быть более профессиональной, корректной (на сравнениях с другими продуктами).

Репутация фирмы у корпоративных клиентов:

• компания имеет всероссийскую сеть и в СНГ,

• экспортоориентированная,

• одна из старейших,

• собственное, самое современное производство.

Репутация фирмы у экспортных дилеров:

• самое передовое производство в мире в отрасли,

• качество: система управления качеством,

• ориентация на экологичность,

• гарантии по продукции,

• высокие собственные разработки,

• высокие потребительские качества продукции,

• акцент на людей,

• в истории компании акцент на динамизм.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К начальнику коммерческого отдела:

- Техническое задание на рекламу:

• Какие технические характеристики товара они хотят видеть в рекламе?

• Какие виды продукции надо изображать и в каком ракурсе?

• Цветовая гамма.

• Виды рекламных носителей.

- Конструктивная обратная связь:

а) предложения по улучшению рекламы;

б) предоставление информации для оценки эффективности рекламы. К генеральному директору:

• Бюджет.

• Обучение.

• Специалисты-консультанты.

Оценка руководителя рекламной службы

Результаты работы		Качества	работника
измеряемые	не измеряемые	имеющиеся	новые
- Количество новых клиентов на едини­цу затрат - Наполненность фирмы рекламны­ми материалами - Создание и улуч­шение книги «Руко­водство по рекламе фирмы "Z"»	- Качество реклам­ных материалов - Удовлетворенность продавцов качест­вом рекламы - Инновационность - Обратная связь от пользователей, ди­леров, продавцов филиалов	- Грамотность язы­ковая - Креативность - Стремление к по­вышению квалифи­кации - Коммуникабель­ность - Умение работать под давлением	- Специальное обра­зование - Требовательность к сослуживцам

Критерии,веса и баллы (один раз

оценки работы руководителя рекламной службы в квартал, начиная с марта 2001 г.)

Критерии	Качество об­ратной связи от пользователей, дилеров и ру­ководителей филиалов	Количество новых клиентов на единицу за­трат	Наполнен­ность рек­ламными материала­ми	Качество реклам­ных мате­риалов	Совершенст­вование «Ру­ководства по рекламе фир­мы "Z"»	I
Веса кри­териев	30	40	50	30	30	180
Кто оцени­вает	гд	Ком. отдел	Ком. отдел	ГД , ком. отдел	гд

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так мно­го стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область уп­равленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заоч­ном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен, что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению подходов, методики и практики командообразования.

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о коман­дах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каж­дом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разра­ботками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по фор­мированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих групп не годятся для управленческих команд.

Например: в других группах специально предусмотрено преодоление иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел "Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с гене­ральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед вла­дельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управлен­ческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руко­водителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес-организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который суще­ственно меняет отношения в управленческих командах.

Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет -преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирова­ния управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, ин­дивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с уче­том типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и

их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компе­тентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психоло­гические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоин­ства дефицитны в деловом мире.

А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать уп­равленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Не­мало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближай­ших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы.

Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему, но лучше во всем этом разбираться конкретнее.