Советы консультанту

Входя в клиентную организацию, оглянитесь: здесь идет невидимая по­сторонним борьба и есть труднозаметные границы между местными "государ­ствами", "нациями", "кланами", "героями" и т. д.

Очень хочется предупредить каждого из моих коллег от соблазна сполза­ния в какую-либо позиционность. Иной раз Вы ведете интервью и Вам так убе­дительно и искренне объясняют суть проблемы, что кажется - ну вот, спасибо, теперь понятно, что надо делать и кто этому препятствует. Не поддавайтесь. Приучите себя к установке: следующий респондент все это опровергнет. Вос­принимайте любую критику других, информацию об организации, предложе­ния по изменениям сугубо клинически, ибо они будут отражать, вольно или невольно, локальный интерес. Такая соблазноустойчивость у Вас скоро появит­ся, если эту установку Вы примете с самого начала.

И все же Вы не можете относиться к позиционной структуре организации полностью нейтрально. Ведь когда Вам придется реализовывать какие-то из­менения, Вам просто необходимо будет искать союзников в каких-то группах интересов или противников изменений в других группах. Позиционный, про­фильный анализ организации поможет Вам обнаружить опорные группы для Ваших действий.

Советы руководителю

Позиционные группы - главный источник манипулирования Вами. Имен­но там начинается заинтересованное редактирование информации, которая идет к Вам. И именно там готовятся проекты Ваших приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интереса­ми. В то же время есть позиционные группы, чьи интересы максимально со­впадают с Вашими. Скорее всего, это тонкоструктурные группы. Они могут быть критичны и неподатливы, поэтому многие руководители держат дистан­цию с ними.

Примите позиционность как ценное понятие, проводите расклад интере­сов вокруг себя. Желаю не ошибиться.

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Повторим: консультант не может работать только с материалом высказы­ваний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представле­ний о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стерео­типы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригла­сила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фик­сированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Сло­вом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комис­сией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психоло­гический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и вырабо­тали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся неко­торые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был за­дан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низ­кой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих ре­шениях¹. Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию кли­ента?

Так что без анализа управленческой деятельности объективными метода­ми (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о про­фессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядитель­ной документации, наблюдение за деятельностью организации.

Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть неко­торые приемы.