II. Сильные стороны организации

Значительными преимуществами "Z" являются:

• сильное лидерство главы компании, успешно интегрирующее цели и дей­ ствия подразделений в единую целевую структуру через высокий профес­ сиональный и моральный авторитет, сильную управленческую волю;

• высококонкурентный и мотивированный персонал, прежде всего руководи­ телей высшего и среднего уровней, способный решать актуальные задачи в проективном режиме;

• конгломеративно диверсифицированная структура бизнеса с нарастаю­ щими элементами вертикальной интеграции, что обеспечивает компании не только высокую устойчивость, но и возможность синхронного развития в нескольких сегментах рынка;

• хорошо развитая сбытовая сеть, обеспечивающая большой охват московс­ кого и региональных рынков;

- сравнительно высокая инновационность компании, имеющийся опыт осу- ' ществления значительных нововведений в рыночной политике, в мотивации,

ассортименте и т. п.;

• благоприятная организационная культура, формирующая позитивные от­ ношения даже при некоторой внутренней конкуренции между подразделе­ ниями;

• довольно развитое идентификационное ядро фирмы, включающее боль­ шое количество работников, тесно связывающих свои жизненные планы с будущим "Z".

III. Проблемное поле "z"

В ходе диагностических интервью было выявлено 56 проблем компании (см. ниже). Затем из состава руководящих работников генеральным директором было отобрано 7 экспертов, которые (каждый в отдельности)

• выделили из всего перечня наиболее важные проблемы,

• через попарные сравнения установили взаимовлияние проблем. Совокупное число наиболее важных проблем "Z" составило 30.

3.1. Группировки проблем

Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):

1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но пер­ вую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступ­ ление нового этапа в развитии "Z", ожидание менеджментом компании серьезг ных перемен.

2. Проблемы организационного порядка отражают состояние функций, правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным требованиям.

3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей каче­ ством горизонтальных отношений в "Z", т. е. трудностями взаимодействия меж­ ду работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это са­ мая большая группа проблем по их количеству.

4. Внутрифирменные отношения по вертикали в глазах экспертов вы­ глядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна сторона вертикали -торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция "снизу" на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппара­ те. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых руководителей было всего двое из 7.

5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями. Это как-то можно понять по отношению к клиентной ориентации: в общем списке таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уро­ вень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные пред­ ставительства. То же, наверное, касается и поставщиков. Но почему так незна­ чительно представлены проблемы макросреды и конкуренции?