Советы консультанту

Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом по­рядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методоло­гии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциальные семинары Тавистокского института человеческих отношений. Резиденциальная работа над нововведениями, многодневная и полипозиционная, сама по себе работает на ролевое развитие. Когда люди организаций попадают в условия, где они

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали; когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не пользовались, они начинают проявляться самым неожиданным образом. Их способности, личные качества, ценностные ориентации, скрытый потенциал обнаружива­ются там совершенно спонтанно. Я сам на таких мероприятиях видел, как удив­ляются руководители: "Никак не ожидал от него (от нее) таких идей, такой заинтересованности, такой напористости..."

Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововве­дений, имейте в виду, что вы одновременно можете предложить дополнитель­ный контракт также и на ролевое развитие персонала. Обозначьте эту двой­ственность работы своему клиенту. Он должен увидеть и получить здесь не только продукт (проект, решение), но и результат (развитие персонала, как, впрочем, и себя самого).

То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Группо­вую, межгрупповую работу стоит строить в расчете не только на новые реше­ния, но и на персональные инновации.

Но и в индивидуальной работе с сотрудниками мы тоже должны иметь в виду развитие их ролей в организации и обещать это клиентам еще на стадии начальных переговоров.

Сколько раз, занимаясь разработкой служебных функций очередного на­чальника подразделения, я выводил его на переосмысление своей роли в орга­низации. При разрешении конфликтов также происходит или должно проис­ходить развитие ролевого потенциала.

Словом, бессубъектность лишь в малой степени задана организационны­ми условиями. Мы должны научиться существенно сокращать ее своими ме­тодами и превращать эти методы и результаты в рыночные консультационные продукты.

Советы руководителю

Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, насто­ящие профессионалы, исполнительные и креативные, только у меня вот не та­кие. Подобной манией страдают не только начинающие предприниматели, но и директора с большим стажем. Они быстро раздражаются на непонятливость или своеволие подчиненных, скоры на увольнения или угрозы таковым. А что новые? Они придут со своими особенностями и проблемами, без этого не бы­вает. В них придется заново инвестировать, тратить драгоценное время на их "обвыкание" на новом месте. И где гарантия, что первое хорошее впечатление от них не сгладится к следующему сезону?

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться работать с теми, кто есть.

В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников, имейте в виду, что примерно в 50-70% случаев эта безынициативность, а кор­ректнее говоря, бессубъектность, есть следствие организационных условий. Заказывайте консультантам преодоление бессубъектности Ваших сотрудни­ков через персональные инновации.

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателя­ми. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фраг­мент разговора:

• Не знаешь, кто там стоит у окна?

• Такой-то, такой-то...

• А сколько у него патентов?

• У него, кажется, 16 или около того...

• А внедрений?

• Ну, не больше 7.

• Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов?

• Думаю, за 20.

• А внедрений?

• Кажется, два.

• Всего-то?

Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг дру­га именно по реализованным, практически используемым достижениям.