2.4. Мотивация

Фактически на предприятии нет еще развитой кадровой политики. Не созда­на и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "ав­торы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производ­ства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики. И поскольку в состав экспертов во­шли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­ зицией "У нас проблем с мотивацией нет" ("у нас замечательные люди, рабо­ тают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит от отношения работников к труду" (технологическая дисциплина, желание по­ вышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежный инструмент мотива­ ции - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. преми­ рование и депремирование.

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вари­ антах:

• как переменная часть зарплаты;

• как выдача денег "за дату" (уход на пенсию, достижение возраста ветерана труда, юбилеи, праздники);

• как вознаграждение за конкретные задания;

- как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей. В качестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие пре­ мии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо ма­ лой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в це­лом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном боль­шинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано мно­гими исследованиями). Отсюда слабое, этой нулевое воздействие подобно­го поощрения.

Еще ниже эффект от премий "за дату". И все по той же причине: независи­мость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздей­ствие. Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерально­го директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работ­ники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания ак­ционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работ­ников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в срав­нении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представлен­ную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и каче­ственную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обыч­но все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрес­ сивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведьтолько они могут рас­ сматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) харак­ теризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов чад позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вы­зывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позво­ляют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему при­оритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем мо­гут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурспо профессии (пока среди тка­чей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо дора­ботать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наи­более актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует осо­бого рассмотрения.