Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем­ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен­ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", "А здесь рас­ставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: "Видите, что по­лучилось!?" И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо­ток рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ре­месленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Вели­чайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художе­ственного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуй­те, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего ска­зать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо­ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель­ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон­салтинга.

ЖИВАЯ МЕТОДОЛОГИЯ

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под­хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна­ко в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональ­ный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь техноло­гии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитан­ных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Централь­ным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное консультирование (см. главу "Типология консультационной деятельности").

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е. длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем­ной методологии. Остановимся на этом подробнее.

1. Границы системного подхода

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста­вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор­мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край­ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас­пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­ деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений, целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­ ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­ ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­ ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­ вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­ ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых, розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­ щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).