Советы руководителю

Какой консультант Вам нужен? Наладчик бизнес-процессов или креатив-партнер? А может, что-то промежуточное между ними? Подчеркиваю: принад­лежность консультанта к любому типу не связана с его квалификацией. Пре­тензии на глубокое консультирование у некоторых консультантов может оз­начать неумение делать ничего конкретного. Отнеситесь к таким предложени­ям бдительно. Я думаю, Вам стоит приглашать разных консультантов, сравни­вать их между собой, пробовать работать с ними и потом делать выбор, не то­ропясь. Но если Вы сориентируетесь на глубокое консультирование Вашей организации, то начните не с опыта приглашаемого консультанта, не с его об­разования, а с личной совместимости его с Вами. Ибо личностная компонента в таком случае оказывается ведущей.

КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Сюда входит едва ли не все из того, чем является управленческое консуль­тирование. Оно и появилось-то ради и по поводу клиентуры и в полной зави­симости от нее. Конечно, на рынке все друг другу - клиенты. И у всех на этой линии проблемы. Есть ли у консультантов по управлению какие-то особые проблемы во взаимоотношениях с клиентами в сравнении с другими постав­щиками услуг? Вряд ли.

Но есть специфика их проявления, обусловленная особенностями клиен­та, продукта, консультанта, отношений, условий.

Ввиду обширности темы мы обсудим лишь часть ее. Главное, о чем мы бу­дем говорить, выглядит так: консультант по управлению предоставляет своим клиентам интеллектуально-деятельностный продукт. Это значит, что мыс­ли (знания, идеи, разработки) доводятся до практики во взаимодействии с кли­ентом, независимо от того, работаете Вы проектно или процессно. Стало быть, индивидуальность участников значит у нас больше, чем у юристов или эконо­мистов. Результативность же общения зависит от характера возникающих при этом взаимоотношений, на которые сильно влияют различные обстоятельства.

1. Какие бывают клиенты?

Не думайте, что здесь мною движет лишь обычное уважение поставщика услуг к их потребителям. Это, конечно, есть. Но главное, хочу подчеркнуть со­вершенно особые качества той клиентуры, с которой имеет дело консультант по управлению. Это не просто клиент, это надежда страны. У них особая роль в нашем Отечестве. И наша миссия - помочь им эту роль исполнить по самому большому счету.

Особое меньшинство

Начнем с того, что наши клиенты в основном составляют социально-активное меньшинство общества. Их отличает сочетание двух особенностей:

• у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избе­ гание неудач,

• они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.

Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее досто­яние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продви­гают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают сред­ства многим категориям населения.

По самому своему положению работодателей и организаторов это мень­шинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли.

Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства.

И при такой колоссальной ответственности они самовыдвиженцы, т. е. сделали себя таковыми сами.

Так что качество интеллектуального, методического подкрепления, кото­рое предоставляют им консультанты, определяет и роль последних.

Не из-за склонности ко всяческой систематизации, типологиям, класси­фикациям, группировкам затеял я проработку структуры нашей с вами клиен­туры. Дело важное: невозможно одинаково работать с разными клиентами. То, что хорошо получается с одним, не проходит с другими напрочь. Причина мно­гих неудач консультантов коренится в неумении определить тип очередного клиента и строить, варьировать свою работу с ним в соответствии с его типо­выми особенностями. Я сам немало натерпелся от контрастности клиентов, да и сейчас еще, бывает, путаю - кому что предлагать, как с кем строить взаимо­действие.

Сначала договоримся о различиях между заказчиком и клиентом. Если они не совпадают в одном лице, консультант оказывается в нелегком положе­нии. Определим разницу: заказчик тот, кто заказывает и оплачивает работу. Клиент тот, кто возглавляет организацию, и сама организация, где проводятся консультационные работы.

Первый раз я столкнулся с несовпадением того и другого на нефтепромыс­лах. Первый зам. генерального директора крупного объединения предложил мне провести консультирование в одном из подчиненных ему управлений, даже не спросив у начальника последнего о его согласии, тем более заинтересованнос­ти. Прямо при мне по телефону уведомил его в туманных выражениях о целях работы. Понятно, как сдержанно я был встречен там. Все получилось нормально потому, что я сразу же объяснил начальнику управления трудность своего поло­жения, подчеркнул, что именно его я считаю своим клиентом, и предложил про­извести ему полезную и новую информацию о его организации и деятельности. Когда это удалось, сотрудничество наладилось надолго. А заказчику мы вместе готовили согласованную информацию. Последнему было важно, что его подчи­ненный оценивает консультанта положительно, а значит, его можно пригласить в другие подразделения и к себе, т. е. и самому стать клиентом.

Думаю, что именно по такой схеме надо строить отношения в подобном случае: принять заказ, заинтересовать клиента, через него отчитываться перед заказчиком. Неприемлемой становится ситуация тогда, когда заказчик требу­ет от консультанта фискальных функций по отношению к клиенту. Такой за­каз именно неприемлем.

В консультационном мире категорическим признаком, различающим кли­ентов, считается следующий: открытость изменениям. Консультанты во всех

странах при первых контактах с возможным клиентом пытаются узнать - а он открыт изменениям? Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой клиент, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работни­ков и даже партнеров. Казалось бы - сугубо инновационно ориентирован. Од­нако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает по­чти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям - признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

• открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консуль­ тантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм. Между прочим, это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую бла­ годарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультирова­ нию - он для Вас;

• открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные про­ екты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных про- цессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

• открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, вы­ явление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п. Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагно- стики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

• открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости из­ менениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, дей-' ствиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта ка­ тегория - наименьшая. Что вполне естественно. Разумно отобрать из зна­ ний, новшеств, методов то, чему можно доверять в повседневной практике.