Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, ко­торому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообра-зованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из са­мых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества ко­мандной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность. Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

• во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни­ мательно;

• во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

• а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как предложение Вам работать над командообразованием именно с такими акцентами.

Привожу этот вопросник.

Зачем Вам управленческая команда?

Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации.

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через коман-дообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.)

1. Повысить качество управленческих решений, снизить риск . 1. 2.3.4.5_. ошибок.

2. Повысить степень реализуемости управленческих решений. • 1,2,3.4,5.

3. Усилить согласованность целей и действий. • 1.2.3.4.5,

4. Находить такие решения, которые невозможно выработать . 1.2,3.4,5^ без развитой управленческой команды.

5. Снизить возможности манипулирования руководителем со . 1.2,3.4,5^ стороны его подчиненных.

6. Повысить ответственность членов управленческой коман- . 1,2.3.4.5_. ды за дела в организации в целом.

7. Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить . 1.2.3.4.5.. членов команды.

8. Подкрепить возможности каждого участника команды спо- .1.2.3.4.5. собностями других.

9. Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недо- . 1.2.3.4.5_. оцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный про­цесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ста­вится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

Попробуйте посчитать общую сумму баллов, расставленных клиентом. Ведь иногда он отмечает только пятерки, как бы невольно подчеркивая пол­ную готовность сотрудничать с Вами на этой ниве. В других случаях он отме­тит 3-4 (меньше не встречал), и то с невысоким количеством баллов. При этом наиболее эффективный способ работы с такими суммами баллов - раздать вопросник потенциальным участникам команды, если на то получено согла­сие первого руководителя. Тогда распределение приоритетов и соотношение суммированных баллов будет более диагностично, а мотивирующая способ­ность данной методики сильно возрастет.