- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
2. Начальные переговоры
Когда мы в Школе консультантов по управлению обсуждаем успехи и неудачи наших слушателей и выпускников, очень многие из них жалуются на трудности при первых контактах с клиентом. Что же не получается? Проблема в том, что объективно любой руководитель нуждается в помощи консультанта по управлению, с одной стороны, и сам консультант располагает (по крайней мере, объективно) знаниями и методами оказания такой помощи - с другой. Отсюда следует задача замыкания потребностей руководителя на возможности консультанта.
Это замыкание возможно только через деловое общение, происходящее между конкретными людьми в очень конкретных обстоятельствах. И то и другое неповторимо. Так что придется ограничиться чем-то типичным, а также собственным опытом и известными примерами.
Разделим поставленную задачу на несколько составляющих.
ПРЕДСТАВИТЕЛЬНОСТЬ. Даже начинающему консультанту стоит подчеркивать свою принадлежность к престижной, сложной и сравнительно независимой профессии и в одежде, и в умении держаться. Главное - представить эту профессию, от имени которой Вы действуете. "От имени" - означает мощь целого профессионального сообщества. А уж какую часть этой мощи Вы носите в себе, зависит от Вашего умения это выразить.
Начать с того, что Ваша фирма, Вы сами являетесь специалистом по решению организационных и управленческих проблем, которые, конечно, есть в любом деле, в каждой организации. Хорошо принимается ссылка на членство в Ассоциации консультантов. Дальнейшее зависит от потребительской квалификации возможного клиента. Одному необходимо кратко, но внятно объяснять суть нашего дела, другой сам это знает.
ВЫДВИГАЕМЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Что же из возможностей своей профессии консультант может назвать прежде всего? Если изложить "телеграфно" текст, который я отработал в своей практике, то получится примерно следующее: "Конечно, вы и сами решите свои проблемы, но с нашей помощью вы это сделаете лучше и быстрее.
Почему? Потому, что у нас есть три фактора: знание достижений в мировой науке и практике управления; свой опыт работы с другими организациями; специальные методы выявления и решения организационных проблем".
За этим может последовать вопрос о методах. В ответ можно назвать методы групповой работы, игровые и пр., но лучше других, по моему опыту, воспринимается сценарный метод. Не надо уклоняться и от краткого разъяснения сути методов, но лучше после этого пообещать, что все раскроется в ходе работы, а устно, дескать, это не будет понятно: лучше показывать, чем рассказывать.
"ЗАВЕДОМЫЕ" ПРОБЛЕМЫ. Неплохо убеждает клиента и указание на организационные трудности, которые, по Вашему мнению, заведомо имеются у него, как и у всех других. Например: несогласованность действий различных служб, неосуществляемость решений в определении и распределении служебных функций и т. д. При упоминании по крайней мере некоторых из них руководитель обязательно закивает, вздохнет и продвинется еще на шаг к контракту с Вами. Есть другие уязвимые места в большинстве организаций, но задеть их в начальных переговорах куда более рискованно. Хотя и очень интересно, если Вы чувствуете себя крепко в этих вопросах. К ним относятся стратегия развития организации, клиентская политика, инновации и т. д. Часто руководители считают, что с этим у них все в порядке, и надо уметь показать им заведомые преимущества Ваших разработок в этих делах.
ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Существует несколько вопросов, характерных для этой стадии консультант-клиентных отношений, которые ставит перед нами предполагаемый клиент. Давайте возьмем сначала пример неквалифицированного потребителя консультационных услуг. Он искренне интересуется: "Какой у Вас опыт работы в нашей отрасли? Работали ли Вы уже с... (далее варианты: с текстильными фабриками, банками, оптовой торговлей, металлургическими заводами и т. д.)?" И откровенно недоумевает - как же Вы решаетесь предлагать свои услуги в отрасли, где Вы даже техникума не закончили? На это хорошо привести разнообразный до контраста перечень Ваших клиентов (или использовать представительность Ваших коллег): мэрия, завод, театр, универмаг, политическая партия и т. п. Потом добавить: "Мы обязательно вникаем в специфику каждой организации, она всегда для нас уникальна, и отнюдь не только по отраслевому признаку. Иногда важнее ситуация на рынке, особенности персонала и местных условий. Но проблемы организации и управления очень сходны". Другой возможный вопрос клиента: "Какой у вас лично опыт руководящей работы?" И узнав, что Вы не были директором, начальником цеха, отдела, - снова удивится: "Можете ли вы понять мои проблемы, если сами не возглавляли подобные коллективы?" Можно придумать немало занимательных и убедительных ответов. Вот пример:
"Если придете к врачу, не дай Бог, с язвой, станете ли вы интересоваться у регистратора - что, доктор давно язвенник? А если нет, уйдете искать подходящего? А может ли по такой логике мужчина быть гинекологом?"
Знающий же руководитель спросит иначе: "Как работаете со структурами, что предлагаете? У кого из ваших прежних клиентов я могу получить подтверждение качества вашей работы?" Вряд ли следует консультанту здесь же отвечать подробно на эти вопросы. Лучше привести пример какой-либо собственной работы или же сделанной коллегами (мы ведь представляем сообще-
ство) по принципу: было так, стало эдак, и почему это лучше. И снова: "Для нас каждый клиент уникален, и в вашей фирме, наверняка, будет как-то по-своему". Что же касается телефона для справки о вашей квалификации, а вы в затруднении, всегда можно сослаться на конфиденциальность отношений, не всегда клиент хочет обнародовать факт своего обращения к услугам консультанта и решаемые с ним задачи. "Я спрошу кого-либо из них - не согласятся ли они ответить на ваши вопросы", - скажет тогда консультант. Но сильный консультант должен иметь наготове телефоны. Некоторые даже делают рекламные буклеты с перечнем своих "лучших" клиентов.
ВВОДНЫЕ ЗАНЯТИЯ. Вопросы потенциального клиента дают хорошую возможность консультанту сделать предложение такого типа: "Вы спрашиваете о серьезных и сложных вещах. Может быть, не стоит комкать, а провести специальную встречу с вашим руководящим составом, где мы бы рассказали о современных подходах и принципах управления людьми, оргсистемами. Мы же понимаем, что управлению нигде по-настоящему у нас не учат, а зарубежный опыт у нас трудно применим. Мы можем подготовить занятия, где кратко, но интересно и полезно для вас и ваших коллег изложим некоторый опыт решения тех проблем, которые вас волнуют. Гарантирую, что это будет для вас ново и полезно. Заодно мы присмотримся друг к другу. У меня есть программа таких занятий два раза по 4 часа, которые хорошо проводить пораньше утром или в выходные дни. Лучше всего проходят эти занятия, если еще в момент такого предложения поставить акцент на управленческих ошибках руководителей, организационных патологиях. Назовем эти занятия так: типичные управленческие ошибки. У нас есть их целая коллекция. Мы ничего не можем утверждать о вашей фирме, но руководителям будет интересно присмотреться: а нет ли такого и у нас?" Разумеется, способы их предотвращения и преодоления тоже должны быть предусмотрены.
КТО КОГО ПРИГЛАСИЛ? По-разному складываются начальные переговоры в зависимости от того, кто инициировал контакт - потенциальный клиент или сам консультант. Кроме очевидного, следует отметить следующее. Приглашенный консультант имеет шанс усилить свою независимость, заняв позицию вроде такой: "Что побудило вас обратиться к консультанту именно по управлению? Почему ко мне, а не к другим консультантам? Работа предстоит трудная, потребуется и от вас немало времени и сил". Или: "Давайте не будем торопиться, присмотримся друг к другу. Начнем со знакомства в форме семинара, где мы представим..." - и далее, как уже говорилось. Таким образом, руководитель как бы ставится в положение едва ли не уговаривающего, а консультант может предложить большой контракт, повышая консультантоемкость клиента.
Тут не надо преувеличивать: иной клиент, даже пригласивший консультанта, по своей рыночной привычке пытается сразу поставить себя в позицию придирчивого покупателя. И если рынок для него - война или спорт, он основательно прижимает консультанта требованием изложить содержание и даже объем ожидаемого результата: "Что мы будем иметь в конце работы? Как мы это изменим?" Ответы на эти вопросы должны быть хорошо отработаны, отрепетированы заранее, ибо они типичны и почти неизбежны. А если мы сами Добиваемся встречи с возможным клиентом, то это совсем не означает, что нам
следует выкладывать этот текст, не дожидаясь названных выше вопросов. По их тональности можно успеть скорректировать ответ. Так какой же ответ?
АВАНСЫ КОНСУЛЬТАНТА. Консультант должен давать обещания уверенно и мотивированно. В центре - новизна и ценность для клиента информации, выводов, предложений и изменений. Итак, начнем: "Благодаря нашим методам вы получите, во-первых, новое, возможно, и неожиданное представление о своей организации. Это не будет просто список проблем, хотя и в нем вы найдете немало того, чего до этого не предлагали. Главное же - нашими методами будут выстроены взаимосвязи между проблемами. Мы с вами установим их взаимовлияние, что необходимо для определения той проблемы (группы проблем), с которой следует начинать решение всего их комплекса. У нас с вами может быть поначалу разное видение этих проблем и взаимосвязей между ними. Но мы покажем, каким именно образом мы пришли к своим выводам, и обязательно придем к единому пониманию.
Затем, в зависимости от содержания корневой проблемы, мы предложим методы выработки ее решения. Заметьте, решать будете вы, но с применением наших методов вы это сделаете быстрее и точнее. Наконец, мы обеспечим консультационное сопровождение реализации принятых решений. Вам ведь хорошо известно, как много нужных, перспективных начинаний уходит в песок потому, что не обеспечена их реализация. Мы можем тут существенно помочь". И так далее. Потом такой акцент: "Как и услуги врача или юриста вряд ли можно оценивать цифрами, так и результаты нашей работы нет смысла мерить объемами оборота, прибыли, трудодней и пр. Просто когда-то вы поблагодарите за помощь".
Известно, что даже сильные консультанты склонны преувеличивать свои авансы клиентам. "На фирме начнется новая жизнь", - еще не самое сильное обещание. "Вы обойдете всех конкурентов", "Прибыль возрастет на 20%" и др.
ПОДВЕСТИ К ДИАГНОСТИКЕ. Я многократно убеждался, как важно начать консультационные работы именно с организационной диагностики. Разумеется, не всегда. Не надо крайностей. Просто она дает хороший старт на полный цикл работ. В начальных переговорах заинтересовать будущего клиента этой первой стадией консультирования можно так: во-первых, руководителю важно оценить исходное состояние перед началом консультационных работ. Если уже прошло вводное занятие, ему еще понятнее, зачем нужна диагностика. Кроме того, надо избежать такой ошибки: принять к решению проблему, которая сама предопределена другой, не выявленной или недооцененной.
Если все-таки у моего партнера по начальным переговорам оставались сомнения в целесообразности, в необходимости оргдиагностики, в том, что затраты средств и времени на нее будут окуплены полезностью ее результатов, я неоднократно использовал такой заход: "Предлагаю провести оргдиаг-ностику организации авансом. Иначе говоря, пока не заключать на нее контракт, не делать никакой предоплаты. Мы проводим эту работу на свой риск, и если результаты, которые мы представим через 1,5-2 месяца (минимальный срок), клиент не сочтет для себя новыми и ценными, то не будет и оплаты. Но если они будут признаны ценными, то и расчет будет полным". Такой подход в основном оправдывался. Клиент тогда чувствует, что за нашим предложением действительно стоит нечто серьезное, раз мы так уверены в благополучном исходе, и свое согласие дает дважды: на проведение оргдиагности-
ки, а потом и на ее оплату по представленным результатам. Естественно, в этом случае консультант должен быть полностью уверен в качестве методов и способностей.
РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Тема деликатная даже не тем, что возникает дискуссия с некоторым напряжением. По другим, уже обсужденным поводам напряжение возможно никак не меньшее. Трудность скорее в безответственном отношении многих россиян к достигнутым договоренностям потом, после вступления их в силу (с обеих сторон). Поэтому надо максимально постараться все выяснить "на берегу" и после старта тоже быть внимательным к этой стороне дела.
Ответственность между консультантом и клиентом делится по процессу совместной работы и по ее результату. Общий принцип разделения ответственности в процессе работы выглядит так: клиент обеспечивает организационную сторону, консультанты - методическую и содержательную. Что значит организационную? Вовремя предоставлять оговоренную контрактом информацию (протоколы, отчеты, распорядительную документацию и т. д.), дать консультантам возможность присутствовать на совещаниях, собраниях, устраивать встречи с теми работниками, интервью или беседы с которыми представляют для консультантов интерес, выделить помещение с необходимым оборудованием для работы консультантов. Консультанты обязуются представлять знания, методический аппарат высокого профессионального уровня. Казалось бы, просто. Понятно, что ответственность за результат, за консультационный продукт полностью берет на себя консультант. Единственное, что он тут может попытаться сделать, - увязать качество и сроки предоставления этого продукта с соблюдением упомянутых обязательств клиента. Но это сложно, потому что любая инициатива консультанта по ухудшению для клиента условий договора воспринимается последним неприветливо и снижает в его глазах имидж и кредит доверия консультанту. Поэтому срок лучше называть сразу с запасом. Поступиться же качеством своего продукта для консультанта значит терять заинтересованность клиента в продолжении работы.
Но тогда образ и форму продукта следует определять заранее, именно на начальных переговорах. Если это оргдиагностика - будет отчет с уже кратко обозначенным содержанием. Гораздо сложнее взять на себя ответственность за консультационный продукт типа оргструктуры. Клиенту бывает нелегко объяснить, что именно сделает консультант. Лучше всего обещать передачу знаний и использование методов, имеющих отношение к данной теме. Но что значит - передать знания? Форма и способ передачи знания - семинар, качество которого оценят участники, а с их слов - остальные в терминах "интересно - неинтересно", "понравилось - не понравилось". Так что мы принимаем на себя ответственность за удовлетворенность клиента.