Типы проблемных формулировок

Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж­ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль­ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи­чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни­тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле­жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охот-

но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. — Сколько же именно? — Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред­приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо­нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по­тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе­ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при­оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима­ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци­ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру­гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа­ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо­собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.

Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор­мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным. По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп­ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из­менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста­новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз­ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп­латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из­вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа­ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.

Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой

горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда (и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол­легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни­кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу­ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять­ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой­ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.

* * *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб­ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая может помочь систематизировать проблемное поле, с тел* чтобы эта структура помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи­ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение -когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи­заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро­вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот­рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про­блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен­циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин­тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант, который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов ^to, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа-^лУйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего: Дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-

Таблица 15

Типология практических организационных проблем

~\^ Типы ^^^^ проблем Типы ^\. формулировок^^		Сущностные	Социокультурные	Ситуативные
		1	2	3
Назывная	а
Причинно-следственная	б
Антитезная	в

небрежение руководства условиями труда сотрудников, да и мало ли чего еще. И какую из этих проблем я должен помогать решать? Назывная формулиров­ка совершенно нерабочая, неизвестно, что стоит за этой жалобой, и я пытаюсь развить ее в более совершенную формулировку.

Первый способ уточнения - конкретизация. Я задаю такой вопрос: "В чем это проявляется?" Респондент отвечает: "Мы все слышим телефонные разго­воры друг друга". Снова мой вопрос: "Ик чему это приводит, почему это пло­хо?"- "Ну как же, - отвечает респондент, - у меня свои клиенты, и я не хочу, чтобы другие знали, кто они и как я с ними работаю, объемы сделок". Мой сле­дующий вопрос: "А почему вы опасаетесь этого?" - "У нас бывают случаи перехватывания клиентов друг у друга, ведь все мы в этом офисе конкуренты друг другу: кто первый ответит на звонок, тот и получил клиента, поэтому все друг за другом следим напряженно, из-за этого неприятная обстановка в офисе -так и хочется перейти с трубкой в коридор или переговорную комнату". -"А чем вызвана эта конкуренция?" - "Когда-то руководство считало это по­лезным и поощряло такую внутреннюю конкуренцию, а теперь спохватились, ведь коллектива фактически нет, отношения напряженные, но, наверное, ничего не могут сделать". Даю вопросительную интерпретацию: "Если я правильно вас понимаю, проблема состоит в том, что внутренняя конкуренция создает напряженную обстановку, моральный дискомфорт в офисе?"- "Да, к сожа­лению, именно так; и клиенты это видят, и мы на нервах".

Смотрите: первоначально я получил жалобу на тесноту. Записал бы ее как проблему и предложил бы перевести всех в более просторное помещение? Однако через проблематизацию респондента я вышел на совершенно иную проблему, к которой эта жалоба имела весьма далекое отношение. В действи­тельности проблема оказалась не в тесноте как таковой. Теперь скажите -найденная мною формулировка проблемы похожа на назывную? Нет, она -причинно-следственная. А какого типа эта проблема? Социокультурная. Когда-то руководители, не желая того, своими действиями создали организа­ционную культуру, по своей сути антагонистическую, деструктивную, и теперь сами не знают, что с этим делать. Я исследовал эту проблему с другими рес­пондентами и с главой компании, и впоследствии мы много работали над по­иском ее решения. Главное же - найденная формулировка показала, где ис­кать решение. Многие жаловались на неблагоприятный моральный климат в офисе, но именно такая постановка проблемы указала на причины этого. Рань-

ше руководство пыталось улучшать моральный климат корпоративными праз­дниками, разными совместными мероприятиями и т. д. Но в отрыве от под­линных причин напряженности. И все это было неэффективно.

Предлагаю следующую схему развития формулировок проблем (рис. 14).

Конкретизация:

В чем это проявляется?

Рис 14. Схема работы с респондентом над формулировкой проблемы

Последовательность движения с респондентом такая: жалоба -^ конкре­тизация -^ причины -^ следствия. Впрочем, последние два шага могут и ме­няться местами. В зависимости от содержания обсуждаемой проблемы иногда лучше разобраться в следствиях, и если они оказываются значительными и понятными, то перейти к причинам, их вызывающим.

Таков обычно мой путь исследования проблем моего клиента в ходе диаг­ностического интервью. Попробуйте и Вы. Это работает.

Иногда, знакомясь с работами консультантов и видя проблемы, которые они решают со своими клиентами, задаешься вопросом: в чем тут проблема? Есть просто факт, который может иметь очень много разных смыслов. Коллега разводит руками: "Но так сказал клиент..." По-моему, это неконсультационно. Мало ли что сказал клиент. Не для того ли мы, консультанты, приходим в орга­низацию, чтобы помочь клиенту разобраться в его проблемах. Мы должны пред­ложить клиенту свой инструментарий анализа, а не просто следовать за его высказываниями. "Так сказал клиент" - всего лишь беспомощная отговорка, пригодная для фасилитатора, но не для консультанта.

Повторяю: работа с высказываниями предполагает их сложную и тонкую технологическую переработку. Без нее высказывания наших респондентов просто сырье, из которого не изготовишь продукт, который в глазах клиента представляет ценную новизну.