5. Метод "узкой базы"

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спа­сают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с "владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, пре­одолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вжив­лении кардиостимуляторов и пр.

Если Вы помните органическую модель организации, то примете эту ана­логию. Инноваторы всех искусств и наук немало своих энергии и фантазии посвятили производству интриг с организацией, помогающих обойти сторо­жевые точки организационной инерционности. Среди них есть просто хитрос­ти, например: фирма изобрела какой-то прибор и наладила его опытное произ­водство. Пора переводить его в серию, но нужны заказы. А для поиска их нуж­но сослаться хотя бы на один приличный пример внедрения прибора в реаль­ное чужое производство.

Агент по сбыту звонит на завод, где скорее всего понадобится это много­обещающее изделие: "Мы готовы вам совершенно бесплатно передать новый прибор, который имеет такие-то преимущества перед старыми и сами его к вам привезем, установим. Хотите - оставьте его у себя, хотите - нет, но мы уверены, что это то, что вам очень пригодится". - "Ну, если бесплатно и такая эффектив­ность - давайте привозите завтра не позже 11". В назначенное время на завод приезжает пикап, и его водитель со следующими словами обращается к нужно­му работнику завода: "Мы привезли вам тот самый прибор, только, знаете, наш механик неожиданно заболел (женился, уехал и т. п.), так что вы нас извините. Мы готовы оплатить работу кого-то из ваших сотрудников, кто поможет устано­вить этот прибор в вашем цехе". - "Ну ладно, если оплатите, есть у нас один та­кой любитель новинок, договоритесь с ним". Местный инноватор устанавливает этот прибор. Все, на этом заводе есть хотя бы один из местных, кто может под­твердить в глазах начальства ценность нового аппарата. Новшество внедрено, дело сделано. Теперь следующую партию таких приборов завод закажет сам. А потом изготовитель может ссылаться на этого клиента как на доказательство пригодности своего детища на самом широком рынке. Так, конечно, бывает в слу­чае, если новшество оказалось достойным быть переведенным в нововведение, а последнее стоит тиражирования. А если нет -то не о чем говорить.

Главное в этом примере - универсальное правило инноватики: нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тира­жирование его начинать, отталкиваясь от нее. Это и есть метод "узкой базы". Мне не удалось выяснить, кто автор названия этого метода, - прошу у него извинения.

Что считать узкой базой? Она может выделяться как по толстоструктур­ным, так и по тонкоструктурным признакам. В первом случае это подразделе-

ния, предприятия, регион, которые мы можем рассматривать как наиболее удач­ные для старта. А на втором случае надо остановиться специально.

В любых организации, городе, стране есть т. н. социально активный элемент (САЭ). Это люди, о которых принято говорить: "Им больше других надо". Мы уже упоминали раньше две главные особенности этой категории жителей Земли. Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориен­тированы на достижение успеха, чем на избегание неудач. Им очень интересна любая новизна как тактовая, сама по себе. Они и составляют когорту инновато-ров. Так вот, когда консультант работает над каким-то изменением, новшеством, ему обязательно надо думать, на кого можно полагаться при его внедрении.

В одной из предыдущих глав мы уже обсуждали новые подходы к опреде­лению служебных функций. Чаще всего я стараюсь вводить этот подход в орга­низацию с поиска стартовой точки, она должна быть удачной. Как это проис­ходит реально? С согласия главы компании я оповещаю руководителей под­разделений высших (средних, низовых) о том, что в таком-то кабинете в та­кое-то время такой-то консультант по управлению познакомит руководящий состав компании с новым методом определения служебных функций, который имеет такие-то преимущества, прийти могут все желающие, только желающие. Иногда придет больше десятка, иногда двое, даже один. Я стараюсь объяснить им возможности нового понимания функции, как правило, это получается. Предлагаю кому-то из них приступить к делу, испытать это в своем подразде­лении то ли на собственной функции, то ли на функции своего сотрудника. Представьте, в большинстве случаев кто-то предлагает начать именно с его должности. Мы выполняем работу по программе, которая уже описана, потом предлагаем другим желающим, потом тем, кто меньше других не желает, а ос­тальные уже вынуждены входить в действующий процесс.

Не исключено, что сторонником какого-то нововведения окажется только один человек, причем совсем необязательно человек-начальник. Что ж, тогда мы имеем уж очень узкую базу, но все же имеем.