Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ся в первую очередь.

1. Метод группировок проблем

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю­бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,

кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со­держательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк­спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес­кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо­бенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разны­ми группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про­блемы, вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре­шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле­мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при­чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис­ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо­гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли­ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след­ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос­тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя­ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать

как индивидуально, так и в группе и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять со­четание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каж­дым реальных взаимосвязей этих проблем.