Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите­ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив­ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­низаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред­ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-гированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре­менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак­тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель­но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич­ностными и безличностными, формальными факторами производства.