Советы консультанту

Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список оргпатологий. И после этого пусть они приложат этот список к жизни своей организации: какие из этих патологий они сочтут для себя наиболее опасными и наиболее характерными для своей организации.

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчиты­вать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сто­рона - некоторые главы компаний очень чувствительно, даже болезненно вос­принимают столь клиническое отношение к своему детищу. Поэтому перед началом подобного рода самодиагностики обсудите с первым руководителем смысл и целесообразность такой работы. Но мы вернемся к этому более под­робно в разделе об организационной диагностике.

Советы руководителю

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­чальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просче­тов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмот­рите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жиз­нью своей организации под этим углом зрения. Точно, что Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.

Деятельность консультанта по управлению неплохо вы­ражается в таком образе: простой рычаг для подъема гру­за. Не знаю, откуда у простой палки эта поразительная способность - чем дальше от упора на нее нажимать, тем легче поднимать груз.

Руководитель часто пытается давить на рычаг как мож­но ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе. Консультанту приходится тратить немало усилий, что­бы убедить его перенести точку приложения силы подаль­ше от упора, хотя оттуда связь воздействия и подъема груза кажется не столь явной.

Гендиректор озабочен снижением управляемости своей фирмы. Но все его усилия (немалые!) сводятся к укрепле­нию исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности. Нелегко ему принять мысль, что управляемость есть прежде всего согласованность интересов и действий. Надо выяснить, где и почему они расходятся, и работать над их соединением. Для некото­рых такой путь выглядит сложным и долгим, а укрепле­ние исполнительской дисциплины - вот оно, рядом, и эф­фект налицо. Стоит только нажать посильнее. Хотя так управляемость особенно и не повысить, поскольку среди решений всегда есть немало ошибочных, нереалистичных, исполнять которые и невозможно, и не нужно. А усилен­ный контроль вызывает искажение отчетности, и управ­ляемость получается иллюзорной.

ТИПОЛОГИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Вы какой консультант, если консультант? Посмотрите на эту карту (табл. 4) и определитесь. Только не приклеивайтесь к какой-то одной клетке. Будьте выше этого.

1. Специалисты и дженералисты

Попробуем хоть как-то свести в единую схему все разнообразие специаль­ностей консультантов.

Конечно, начать следует с разделения консультационного мира на "специ­алистов" и "дженералистов". К первым относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующи­еся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги нуж­ны любой более-менее крупной организации. Тем более что новшества в этой области появляются непрерывно. Или есть специалисты по мотивации, кадро­вому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными тех­нологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем недооцененных активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и много чего еще становятся предметом все более углубленной специализации.

"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глу­боком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста (всем известна поговорка: "Специ­алист подобен флюсу - полнота его одностороння") состоит именно в узости этого поля, точнее говоря, в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого рискованного положения: они объединяются в некоторые сочетания своих возможностей, преимуществ, с тем чтобы максимально увязать право­вые и финансовые, структурные и функциональные задачи. Трудность разре­шается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо пони­мая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и

1аблица4