Доверие и контроль

Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, вза­имно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Контроль не может вы­теснить доверие, заменить его собой полностью — та или иная степень доверия

остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существу­ют даже в самых сплоченных в морально-психологическом отношении средах. Почему же различные организации стараются сместить баланс контроля -доверия в сторону второго? Во-первых, желая использовать ту ценность дове­рия, которая была изложена выше в 7 пунктах. Но есть и другая сторона - кон­троль имеет свои издержки:

• во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля, отвлечение на него времени и т. п.;

• во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий людей и неизбежными разногласиями между контролирующими и конт­ ролируемыми;

• в-третьих, контроль дискомфортен, создает психологическое напряжение, беспокойство, тревогу, страх даже у тех, кто проходит через контроль бе­ зукоризненно;

• в-четвертых, контроль задает инерционность и неоперативность, т. к. ожи­ дание проверок сковывает инициативу, снижает самостоятельность и от­ ветственность.

Разумеется, контроль бывает двоякого рода:

• развивающий и

• консервативный.

Развивающий контроль ориентирован на улучшение дела, на помощь в совершенствовании работы, на предложение вариантов позитивных измене­ний. Развивающий контроль основан на доверии и исходит из того, что работ­ники стремятся к качественной работе, и если это у них иногда не получается, то из-за нехватки квалификации или внешних препятствий.

Консервативный контроль ориентирован на взыскания за отклонения от заданных параметров. Такой вид контроля предполагает нежелание работни­ков качественно работать и даже их корыстный умысел, противостоящий ин­тересам фирмы. Есть даже понятие разрушающего контроля, когда контроли­рующее вмешательство нарушает мотивацию, сбивает ритм работы и негатив­но сказывается на результатах.

Развивающий контроль нужен всегда, ибо ничто не бывает совершенным, всегда что-то можно улучшить. Как мы договаривались, развивающий конт­роль направлен именно на улучшение, в то время как консервативный - на сохранение. Соотношение обоих видов контроля может быть показано на раз­ных редакциях одной и той же пословицы "Доверяй, но проверяй" - характе­ризует преобладание развивающего контроля. "Проверяй и доверяй" - указы­вает на преобладание консервативного контроля. Но иногда и запретительный контроль приходится наращивать. Когда же?

Консервативный контроль возрастает, если в организации:

• велика дистанция власти, закрытость руководителей для подчиненных;

• возникают провоцирующие прецеденты (деструктивное поведение кого- то из сотрудников, злоупотребления и т. п.);

• проявляется конфликт интересов (выгода одних подразделений или иерар­ хических уровней ведет к проигрышу других);

— в организационных нормах принята взаимная необязательность;

- руководители и подчиненные склонны к манипулятивным действиям по отношению друг к другу (см. об этом в разделе по командообразованию). Давайте вместе с нашим клиентом попробуем ответить на вопрос: в каких

сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре­обладать первый или второй вид контроля?

Доверие - это риск, поскольку оно расширяет степень свободы действий и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытыва­ется на прочность?

Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фир­мы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать тех­нологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтролъ, на­пример, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Нако­нец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в за­висимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.

Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основа­ниям:

• Кому?

• В чем?

Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в орга­низации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руково­дителю организации или подразделения определить для себя параметры дове­рия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достовер­ность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с пору­ченным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные служ­бы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в ана­лиз культуры доверия в руководимой им сфере.

Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце кото­рого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласу­ем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому воп­росу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поста­вить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руково­дителю (рис. 32).

О

Подозрительность Доверчивость

Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость"

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо­кие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от "О" будет со-

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?