5. Формирование состава управленческой команды

Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики опре­деления совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболее близкими подходы Майерс-Бриге и соционический, но особенно - транзактный анализ Эрика Берна. Однако первые два применимы скорее для исполнительских ко­манд и творческих групп, где есть возможность по заданным признакам отби­рать кандидатов на сотрудничество. И снова мы сталкиваемся со спецификой формирования именно управленческих команд. Весьма редко мы имеем воз­можность начинать с нуля, когда у руководителей еще нет заместителей и штата помощников, начальников подразделений. Обычно мы застаем организацию с уже устоявшимся составом высшего руководства, и тут наши возможности изменений в этом составе, регулирований отношений между ними ограниче­ны по следующим причинам:

• в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше­ ниях лояльности, доверительности, а эти качества отрабатываются дол­ гое время;

• в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителей высше­ го ранга, и если они уже имеются, то замена или перемещение их крайне болезненны для первого руководителя и организации в целом.

"Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлага­ем тасовать руководителей как карточную колоду по соображениям некой аб­страктной валентности; мы хотим только помочь руководителям учитывать особенности типов личности друг друга; понимать, почему каждый проявля­ется именно таким образом; чтобы не видеть за этими проявлениями какого-либо скрытого умысла и угрозы себе и иной неадекватности; просто понима­ние специфики личности каждого из членов команды помогает последней луч­ше сыграться". Вот это сущая правда - такое знание никому не лишне. Хотя и здесь следует учесть, что, будучи людьми зрелыми и гибкими, руководители интуитивно и эмпирически сами доходят до какой-то степени понимания осо­бенностей друг друга и пытаются их учитывать в практическом взаимодей­ствии. Впрочем, методически обоснованная помощь им в этом полезна¹.

¹ См об этом. Авдеев В. Управление персоналом, технология формирования команды. М.: Финан­сы и статистика, 2002.

Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный кри­терий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, ста­рательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня самого — как странно иногда реализуют руководители первый признак коман-дообразования, а именно постоянство состава (см. выше).

Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоян­ных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой клиент своего директора по маркетингу в этот список не включил. Видя мое удив­ление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровен­но: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключе­вая фигура вашей организации, как без него?" Ответ был таким: "Почему без него? Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему: "Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, факти­чески исключение его из ареопага, в котором он привык обитать?" - "Ну, что ж реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не воз­вращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом, он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин не знаю.

В то же время этот господин учредитель включил в постоянный состав ко­манды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на этот счет он привел вполне убедительные доводы.

На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управ­ленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной среде: все за этим следят и долго комментируют.

Какие минимальные требования к составу управленческой команды дол­жен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в коман­де охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин­теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу коман­да была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекоменду­ют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволя­ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосред­ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со-

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела­тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо­кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс -уровневым.

Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.

Вспоминаю случай: во время дефолта 98-го года мой клиент собрал в случай­ном порядке всех руководителей, кто оказался под рукой. Нужно было решить, от кого именно из мелких клиентов на это время надо отказаться. Начали спешно об­суждать список, и вдруг по поводу одного из клиентов из угла кабинета раздается взволнованный голос: "Эта фирма была раньше для нас мелким клиентом, теперь она стала крупным покупателем". Генеральный с удивлением спрашивает: "С ка­ких это пор?" Тот отвечает: "Прямо вчера, от нее отвернулись другие поставщики, и она может стать нашим крупным покупателем и остаться такой после кризиса -будет очень выгодный клиент, давайте его оставим в списке". Все согласились. Кому же принадлежал этот голос из глубины кабинета? То был случайно попавший на эту экстренную летучку начальник группы экспедиторов, т. е. представитель т. н. франт-персонала. И никто другой не мог обладать этой информацией. А меж­ду тем благодаря ему компания избежала серьезной ошибки.

Мои попытки поощрять формирование кросс-уровневых команд пока не слишком удачны, поскольку такой тип команды сильно сокращает дистанцию власти, а она у нас культурно задана.