4. Исследование действием

Как-то на одной международной конференции консультантов я заранее зая­вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци­онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнару­жил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему. Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при­глашает участников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских группы). Каждой группе предстояло разработать ответ на вопрос: "Как мы пред­лагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Про­следив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой куль­туре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не дока­зывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, не­вольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ, работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быст­рой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "сво­бодная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был за­дан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохва­титься: ведь тут нет "риска", "банкротства" и пр., и они пришли к выводу, сколь наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказа­тельность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а ка­чественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо иссле­довательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена ре­альная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найде­но решение.

5. Метод социодрамы

Социодрама есть вариант исследования действием. Это означает, что кон­сультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лаборатор­ных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Та­ким образом, исследуется действием какая-то реальная проблема. Участники социодрамы формируются на основе позиционного и профильного анализов. Группам предлагается вступить в прямое взаимодействие по какой-то конк­ретной проблеме. При этом сначала осуществляется идентификация групп, т. е. определяется, кто в эту группу входит, какие вообще группы по поводу данной проблемы возникают. Потом происходит взаиморефлексия групп, т. е. группы пытаются определить интересы друг друга и ту позицию, которую они займут в конкретном взаимодействии. Здесь уже слово "позиция" имеет под­линный смысл, в отличие от позиционности, поскольку она есть демонстра­тивное выражение интересов. Иначе говоря, возникает взаимная прорефлек-сия, т. е. в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты по­ведения друг друга и собственного поведения.

Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений (а они всегда значительны!), причин их, корректировка взаимных представле­ний, выработка совместных действий.

Чем отличается психодрама от социодрамы? В первой - участники взаимо­действуют на сугубо личной, индивидуальной основе. И результаты относят толь­ко каждый к себе. Во второй - речь идет о социальных группах, категориях ра­ботников, т. е. возникает эффект представительства. Партнеры действуют с ог­лядкой не только на свою группу, участвующую в социодраме, но и на своих коллег в реальной организации. Здесь также вырабатывается решение вопроса о том, как следует поступать управлению, руководству данной организации в тех случаях, когда эти расхождения окажутся значимыми для организации в целом.

Получилось слишком кратко. Зато в конце главы Вы увидите применение этого метода в разделе "Полевые материалы".