1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать кол­лектив;

2. Больше правил, меньше заданий;

3. функция руководителя - управленческое обслуживание подчинен­ ных (давать им качественные цели, средства, условия и поощрения).

6. Организация - система искусственная

Существуют социальные общности, которые возникают стихийно, есте­ственным образом. Например: нации, поселения, профессии. Но это общности не целевые, т. е. они не взаимодействуют между собой для достижения единой цели этой общности. Организации же естественным путем не возникают. Уч­реждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструиру­ются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место. Конечно, и в организациях действуют естественные зскономерности. Скажем, неформальные структуры, лидерство, конфликты. Но искусственное начало в них преобладает, а для всех искусственных систем - будь то здания, машины, автострады - характерна одна особенность: для своего функционирования организации нуждаются в специальных поддерживающих мерах, самопро­извольно они только разрушаются.

К примеру, Вы сейчас находитесь в доме. Он кем-то был специально заду­ман, спроектирован и построен. Но Вы же понимаете, что если Вы не будете периодически его ремонтировать, менять лампочки, мебель, краны и пр., он обветшает, может и рухнуть. Так же и организация: если Вы не контролируете заложенные в нее процессы, специально не укрепляете дисциплину, не обнов­ляете технологии, не разрабатываете новые цели - организация теряет эффек­тивность как на уровне работника, так и на системном уровне. Поэтому, од­нажды создав фирму, ее учредители вынуждены сами или через менеджеров тратить много времени и сил на поддержание ее в рабочем тонусе.

Как я убедился, это теоретическое положение звучит весьма многозначи­тельно для наших клиентов вообще, а особенно в следующем контексте.

Предположим, Вы разработали для организации какую-то систему функ­ций подразделений и работников. Скажите сразу своему клиенту, что исполне­ние этих функций нуждается в мотивационном подкреплении, иначе они будут размываться, выполняться во все более простых и узких рамках, все более пре­ломляться через личные особенности их носителей, отнюдь не всегда в прием­лемом для фирмы смысле. То же касается и новых бизнес-технологий, особенно если они технически вариативны и не поддаются строгому описанию.

Более того, иногда Ваш клиент считает, что дело сделано именно тогда, когда сами подобные изменения произведены, новшества внедрены. Тогда рас­скажите ему закон искусственных систем, изложенный выше. Он получает га­рантии эффективности, Вы - новый контракт.

Пусть руководитель, принимая у консультанта какую-то работу, возьмет себе за правило спрашивать его, как обеспечить надежность функционирова­ния предложенной им системы, не следует ли подкрепить чем-то ее жизнеспо-

собность. И если консультант отвечает нечто вроде: "Она и так заработает", — напомнить ему названный выше закон искусственных систем.

Стоит, однако, иметь в виду, что многие руководители не очень склонны к последовательной работе по мелочам, когда главное сделано, решено и остает­ся только скрупулезно доводить решения до конца, а намеченные изменения -до полного завершения. Вот тут-то, я заметил, многие руководители управ­ленчески недорабатывают. И тогда начатый ими процесс не только приоста­навливается, но и движется вспять. Почему? Потому что естественная инер­ционность перебивает искусственную инновацию.