III. Основные угрозы предприятию

3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч­ ной ориентации.

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, перифе­рийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверж­дает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "ры­ночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23,24,33, 41,43).

Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к отно­сительному ослаблению позиций "DD", пусть даже при некотором увеличе­нии объема выпуска и продаж.

3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия - отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз­ решения подобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него­ товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут­ ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре­ менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен­ ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном управлении, сколько на стратегическом.

IV. Основные выводы и рекомендации

1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива­ ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив­ ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проективному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ­ лениях:

• разработка организационного порядка (функций, правил, связей, мотива­ ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред­ приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на­ чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива­ ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;

• работа над перспективой по технологии стратегического управления (по­ строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен­ трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур­ ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).

4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:

• начать работу по командообразованию на материале и в процессе разра­ ботки стратегического управления (по соответствующей технологии);

• освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу­ жебных функций основных подразделений и работников, максимально при­ ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;

• приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо­ ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);

• переходить на проектную организацию работ по новшествам и нововведениям. Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть

представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "XL"

выполнил:

проф. А. И. Пригожий, консультант по управлению