Советы консультанту

Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность.

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы У всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических ин­тервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т. д.

Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

Советы руководителю

Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же груп­пировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмыс­ления жизнедеятельности Вашей организации.

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следствен­ных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет остроту или сделает легче решаемыми другие? Такая структуризация Вам поможет точнее представить себе, с чего начинать, где искать решение. Я знаю, что некоторые руководители перенимают у нас эту процедуру, пользу­ются ею сами - иногда на совещаниях, иногда наедине - и считают ее полезной.

И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемно­го поля, сколько о структуризации управленческого мышления.

ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Вспомним теперь т. н. политическую модель организации (см. раздел "Ос­новные образы организации"). О чем она говорит? О том, что мир организа­ции разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, кон­структоры и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилые и т. д. и т. п.

1. Группы интересов

Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятному мне принципу. По­чему-то внезапно одна группа работников решительно объединялась против дру­гой, никаких внятных признаков такого размежевания я не обнаруживал. Потом мне объяснили, что на заводе около года назад появился новый генеральный директор, со своими взглядами на управление и стратегию завода, непохожими на те, что здесь к тому времени устоялись. Он привел с собой немало руководи­телей и специалистов, мыслящих и действующих также, как и он. Среди управ­ленцев и инженеров возникло противостояние между кадровыми работниками и "пришельцами", как их стали разделять на местном жаргоне. Едва ли не по каж­дому значимому вопросу те и другие схватывались не на шутку. Часть коренных заводчан перешла в лагерь пришельцев, и силы обоих лагерей постепенно вы­ровнялись. То были разные идеологии менеджмента, стили руководства, разные субкультуры одного предприятия. Но различались они не по профессиям, не по возрасту, не по полу, не по цехам, не по отделам. Все различия были только в их сознании, в головах, так сказать.

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лабора-i тории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных нововведений в постановке учебного процесса и программах обучения, профес­сора, доценты, исследователи и врачи разделились не по этим границам. Раз­межевание между ними прошло на "паучников" и "продвиженцев'. К первым относились те, кто страстно любил науку, долго и упорно работал над диссерта­циями, иной раз сам откладывал свои защиты, стремясь к совершенству, зато их Доклады, публикации, защиты привлекали много внимания; студенты любили с ними заниматься, охотно посещали их лекции, и соответственно уважение к ним было всеобщим и искренним. Они не стремились к административным должнос­тям, а если и становились завлабами и завкафедрами, то спешили назначить себе

заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в на­уках не сильны, но очень ориентированы на административную карьеру. Диссер­тации их слабенькие, публикации в основном в соавторстве, студенты ими не интересовались, зато, едва защитившись, они стремились к разного рода заве­дованию. Ясное дело, что как только речь зашла о попытках перейти на оценку преподавателей по посещаемости студентами их занятий при свободном выбо­ре, это разделение перешло в настоящую борьбу "продвиженцев" против "пауч­ников", ибо последние были как раз сторонниками такого нововведения.

Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых признаках - принадлеж­ности к разным отделам, цехам, службам. Ведь естественно различие в интере­сах конструкторов и технологов, закупочных и продающих отделов, централь­ного офиса и филиалов. Это более известно и понятно.

Итак, мы видим разные основания для возникновения групп интересов в организации. Назовем их позиционными гриппами, т. е. группами, различаю­щимися разным отношением к происходящим или назревающим изменениям. Таких позиционных групп в организациях бывает много, ибо позиционность по­стоянно строится по множеству долговременных или эпизодических причин.

Важно, однако, выделить два типа позиционности: тонкоструктурный, как в случаях с заводом и вузом, и толстоструктурный. Границы первой позиционности проходят в сознании людей, а границы второй - сугубо под-разделенческие, профессиональные и пр. Не надо думать, что тонкоструктур­ные признаки потому и тонки, что невлиятельны. Отнюдь. Посмотрите: люди голосуют за те или иные партии не потому, что они пенсионеры или аспиран­ты, с высшим или средним образованием. Наверное, это сказывается, но, глав­ным образом, на выборах граждане руководствуются своими убеждениями, цен­ностными ориентациями, взглядами на жизнь.

Теперь вопрос: зачем консультанту по управлению необходимо анализи­ровать позиционную структуру организации? Ответ:

• во-первых, чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персо­ нала к предполагаемым изменениям;

• во-вторых, чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим нов­ шествам. Я не хочу сказать, что участвовать в выработке решений должны только те, кто в них заинтересован, - далеко не так. Часто вовлечение в этот процесс тех, кто объективно что-то теряет при планируемых измене­ ниях, может выявить серьезные изъяны в предлагаемых проектах, да и от­ ношение их к этим нововведениям тоже меняется по мере погружения в работу над ними;

- в-третьих, позиционный анализ даст консультанту информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и даст основания для разра­ ботки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления. Что поделать, организация есть политическая конструкция, где очень мно­ гое определяется соотношением интересов разных групп, а выяснить это соот­ ношение можно именно через позиционный анализ. Иногда борьба позицион­ ных групп в организации столь сильна и многостороння, что мы составляем целую карту позиционностей организации. Карта позиционности дает более- менее систематизированное распределение позиционных групп в их комплек­ се и взаимозависимости.

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

— Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с вашим пониманием ситуации на фирме?

• Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы? Иногда подобные вопросы задаются прямо:

• В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взгля­ дами, целями и интересами. Между какими категориями работников в ва­ шей компании эти различия особенно значимы?

• Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то но­ вовведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия, ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут и не занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью:

• Если у вас возникли трудности по работе, к кому вы склонны обратиться за советом прежде всего?

• Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень пер­ спективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фир­ мы вы пригласили бы с собой в первую очередь?

Иногда позиционный анализ организации превращается в то, что мы на­зываем профильным анализом. К этому варианту стоит прибегать тогда, ког­да речь идет о радикальных изменениях, у которых мало сторонников.