19. Организация мероприятий по командообразованию: принципы и основные форматы.

Командообразование - это организованное усилие по улучшению командной эффективности.

Оно может включать в себя определение и разъяснение политики/целей; ревизию и улучшение процедур; поиск более инновационных и творческих путей решения задач; улучшение управленческой практики в таких областях, как межличностная коммуникация, принятие решений, делегирование, планирование, наставничество, развитие карьеры, стимулирование; улучшение взаимодействия между членами команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками); улучшение взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг.

Тимбилдинг решает следующие задачи:

• быстро и адекватно реагирует на изменения внутри компании;

• оперативно и эффективно реагирует на изменения в том секторе экономики, в котором работает компания;

• характеризуется ликвидностью, поскольку снижаются управленческие расходы;

• тимбилдинг работает на результат.

Командообразующие мероприятия условно можно разделить на две группы – кабинетный тренинг и все остальные. Любое мероприятие может решать задачи командообразования, если оно (мероприятие) организовано с определенной командообразующей целью. И корпоративная вечеринка может решать очень серьезные задачи. Основные направления программ по тимбилдингу.

1.Классический тимбилдинг — это тренинги, которые проводятся в помещении от четырех часов до нескольких дней. Они включают в себя теоретическую часть и практические упражнения.

2.Спортивные программы по тимбилдингу. Это активные задания на открытом воздухе, при выполнении которых потребуется коллективное взаимодействие для определения стратегии и принятия решения.

3.Квест. Игра-приключение с логическими заданиями и ориентированием.

4.Социальный тимбилдинг. Программы, проводимые в детских домах, монастырях, медицинских учреждениях по благоустройству территорий, организации культурного досуга или оказанию другой необходимой помощи.

5.Экстремальный тимбилдинг. Выездные программы, раскрывающие внутренние резервы команды в сложной природной среде. Считается, что экстремальные условия — наиболее эффективное средство для раскрытия внутренних резервов и формирования атмосферы доверия в коллективе.

Принципы. Мероприятие должно быть организовано по определенным законам. Важно понимать механизмы групповой динамики, чтобы действительно управлять групповым процессом. В тренинге сначала группа испытывает напряжение, задача тренера снять его, далее этап формализации (постановка общей цели), далее формирование доверительных отношений и участники учатся поддерживать друг друга. Происходит распределение ролей, участники учатся принимать разные роли, в зависимости от потребностей команды. Этот этап обозначен как этап конфронтации, при правильно организованном процессе, участники объединяются... против тренера или внешнего объекта. Если тренер не опытный или начинающий или просто не смог удержать процесс, конфронтация может возникнуть между участниками и перерасти в конфликт в этом случае его важно проработать в специальных упражнениях и перейти на следующий этап. На последнем этапе участники учатся осознавать свою деятельность, ставить задачи, решать их самостоятельно, без внешнего участия (задача тренера на этом этапе, наблюдать, он не вмешивается в процесс, благодаря этому команда выходит как самодостаточный, целостный организм, способный самостоятельно решать задачи, участники умеют находить и использовать все ресурсы как внутренние, так и внешние).

20. Этапы эволюции принципа социальной ответственности. Репутация компании, ответственность перед общественными группами, финансовая ответственность в управлении репутацией.

Корпоративная социальная ответственность — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

Первые попытки изучения проблематики корпоративной социальной ответственности имели место еще в начале XX в., однако начало их систематического научного анализа было положено в первой научной работе Г. Боуэна "Социальная ответственность бизнесмена", опубликованной в 1953 г (доктрина социальной ответственности как обязательства соответствия политики компании целям и ценностям общества).

Однако если важней­шей задачей, стоящей перед научными и деловыми кругами во второй поло­вине XX в., являлась концептуализация обозначенной проблематики, то в настоящее время более актуальной становится систематизация достигнутого многообразия.

В настоящий момент можно выделить три основных концепции по отношению к КСО.

• Концепция «корпоративного эгоизма». Сформировалась на основе классической формулировки нобелевского лауреата М. Фридмана, согласно которой «единственным бизнесом для бизнеса является максимизация прибыли в рамках соблюдения существующих правил игры». В интерпретации либералов КСО заключается в выполнении социальных обязательств, которые государство предъявляет к бизнесу. Таким образом, КСО стало пониматься как обеспечение экономических и финансовых интересов собственников и получение компанией высокой прибыли. Подобная концепция характерна для фирм англосаксонской модели капитализма.

• Концепция «корпоративного альтруизма». КСО в данном случае трактуется расширительно и наряду с социальными обязательствами включает в себя участие бизнеса в благотворительности и социальных проектах. Используется концепция «компании участников». Таким образом, компания понимается как социальная общность, в рамках которой собственники сотрудничают с менеджерами, поставщиками, персоналом, потребителями, представителями общественности, а социальная ответственность становится результатом их совместных действий. Характерна для континентальной модели капитализма и распространена в Японии.

• Концепция «разумного эгоизма». В данной концепции подчеркивается, что социальная ответственность бизнеса – это просто «хороший бизнес», потому что это помогает уменьшить долгосрочные потери прибыли. Реализуя социальные программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочном периоде времени формирует благоприятную социальную среду для своих работников и территорий своей деятельности, создавая при этом условия для стабильности собственной прибыли. Данная концепция укладывается в теорию рационального поведения экономических агентов.

В России понятие корпоративной социальной ответственности начало появляться с переходом от плановой системы в экономике к свободному рынку.

• 1-й этап (начало – середина 1990-х). Возрождение традиций дореволюционной благотворительности и меценатства. «Дикая» благотворительность, финансовая поддержка нуждающимся, как правило, оказывалась из «черной кассы», помощь носила в основном разовый характер.

• 2-й этап (1998-2000). Период стабилизации социальной инфраструктуры. Постепенный переход к финансированию целенаправленных программ; формирование представлений о корпоративной социальной ответственности в деловой среде и обществе в целом.

• 3-й этап (2000-е гг.). Начало институционализации корпоративной филантропии, выделение корпоративных и частных фондов, привлечение некоммерческих организаций к реализации корпоративных программ, профессионализация; активные дискуссии по вопросам социальной ответственности.

Ключевая коммуникационная задача корпорации заключается в формировании наиболее благоприятного информационного пространства для ее функционирования. Корпорация, функционируя в социуме, все больше зависит от мнения каждой заинтересованной стороны, которая получает все больше возможностей влияния на корпорацию. Сегодня потребители, поставщики, деловые партнеры, некоммерческие организации, политики и пр. имеют широкий доступ к разнообразным источникам информации, и информационные потоки, формируемые пресс-службой корпорации, не могут быть единственным источником о деятельности корпорации.

Основным критерием оценки деловой репутации является отношение заинтересованных сторон (служащих, акционеров, инвесторов, потребителей, властями и неправительственных организаций) к самой корпорации. Корпоративная социальная ответственность – концепция, базирующаяся на построении гармоничных отношений со всеми заинтересованными сторонами корпорации, следственно практики КСО положительно влияют на репутацию корпорации.

К внутренней КСО можно отнести:

1. Безопасность труда

2. Стабильность заработной платы

3. Поддержание социально значимой заработной платы

4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников

5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации

К внешней КСО можно отнести:

1. Спонсорство и корпоративная благотворительность

2. Содействие охране окружающей среды

3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью

4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях

5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)

6. этика в отношениях с внешними партнерами – выполнение обязательств, ответственность, кредитная история, порядочность, открытость

Существуют финансовые и нефинансовые риски, обусловленные поведением стейкхолдеров:

1. Акционеры - Продажа значительного пакета акций

2. Работники - Забастовки, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей Распространение негативной информации о предприятии (в частности в интернете)

3. Потребители - Снижение потребления продукта, Претензии (в том числе и в судебном порядке)

4. Представители государственной власти - Блокирование интересующих корпорацию законопроектов Установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности

5. Партнеры - Отказ от сотрудничества

6. СМИ - Бойкотирование Негативное освещение

7. Социальные и общественные группы - Организация публичных акций (митингов, пикетов и пр.), направленных против деятельности корпорации.

21. Миссия организации, цели, задачи. Понятие, функции, уровни организационной / корпоративной культуры.

Организационная культура – это совокупность норм и ценностей, которые разделяют сотрудники организации и которые определяют их поведение.

Миссия – это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения, принципов и ценностей фирмы. Другими словами миссия – это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование.

4. Цели повышения эффективности деятельности.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.)

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации.

Все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры. Например, организационная культура – признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации (Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 55). Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде. Например, определение Э. Шейна, представленное ниже.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

В настоящее время наметился процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты : 1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции; 2) инициативность и способность к риску; 3) приспособляемость к переменам; 4) способность принимать решения; 5) умение работать в команде; 6) открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах; 7) доверие к людям; 8) умение уважать других (клиентов, поставщиков, коллег), а также самого себя; 9) умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность; 10) необходимое соответствие вознаграждения результатам работы.

Можно заметить, что в списке выделяется две группы ценностей. Первые пять –представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, собственно работы и способов ее выполнения. Последние же пять – являются общечеловеческими добродетелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на: мотивацию сотрудников;  привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;  нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;  производительность и эффективность трудовой деятельности;  качество работы сотрудников;  характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе;  творческий потенциал служащих. 

Модель корпоративной культуры Э. Шейна

1-й уровень – мировоззрение - формируют базовые представления о людях и мире:

– об окружающей среде организации;

– об истине внутри организации;

– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характерис-

тиках;

– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о

работе;

– о природе межличностных отношений.

2-й уровень – конкретные ценности и стандарты поведения.

3-й уровень –символы и знаки. На этом уровне невидимые ценности

становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, об-

рядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается

новым работникам. К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях организации о важных событиях, праздники и ритуалы, приветствие и

прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

- герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

- структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Функции организационной культуры:

1. охранная - основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2. интегрирующая - формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3. регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

4. адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5. ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

6. мотивационная - создает стимулы для работы организации;

7. формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих.