- •Множественность определений Связей с общественностью. Проблема перевода терминов «связи с общественностью» и употребление их в других языках.
- •2) Сферы и направления деятельности связей с общественностью. Базовые понятия со и основные терминологические понятия (организация, общественность, коммуникация).
- •3) Связи с общественностью как система двусторонней коммуникации
- •4. Отличие Связей с общественностью от рекламы, пропаганды, маркетинга. Соотнесение понятий имидж и репутация относительно организации.
- •5. Основные принципы деятельности со. Этические нормы деятельности специалиста в сфере со (основные профессиональные этические кодексы).
- •6. Современный рынок со в России и за рубежом. ( Профессиональные издания, премии, сертификация).
- •8) Роль специалиста по со в управлении общественным мнением: выявление основных проблем, составление стратегии решения проблем
- •9) Роль субъективного восприятия в интерпретации полученной информации личностью. Особенности восприятия информации в различных группах общественности.
- •10. Процесс и стадии формирования коллективного мнения по конкретному вопросу.
- •Билет №11. Способы управления мнением общественности и изменение мнений оппонентов. Способы измерения общественного мнения.
- •Определение выборки, или целевой группы исследования
- •Билет №13. Методы выявления общественных групп. Внешние и внутренние общественные группы и их характеристики.
- •16. Особенности hr-менеджмента как современной технологии управления персоналом: основные цели и задачи.
- •17. Роль и место управления внутренними коммуникациями в кадровом менеджменте.
- •18. Мотивация персонала в системе внутрикорпоративных коммуникаций. Создание команд для повышения эффективности деятельности организации.
- •19. Организация мероприятий по командообразованию: принципы и основные форматы.
- •Вопрос 22. Методики диагностики организационной культуры.
- •Вопрос 23. Управление организационной культурой: инструменты, средства и модели управления и изменения организационной культуры.
- •Вопрос 24. Внутренне информационное поле организации (каналы, инструменты, содержание информации).
- •Способы исследования системы внутренних коммуникаций.
- •Типы корпоративных изданий. Характеристики качественного корпоративного издания.
- •27. Менеджмент корпоративного издания: Основные этапы создания и организация материалов во внтурикорпоративном сми.
- •Этапы создания корпоративных изданий
- •28. Методы продвижения корпоративного издания. Корпоративное издание как репутационный проект.
- •29. Общая характеристика сми и медиапланирование (структура и базовые понятия медиарилейшнз)
- •30. Общие принципы планирования и отношения со сми как часть плана. Механизмы мониторинга сми.
- •31. Создание медийного образа организации. Медиарилейшнз как управление информацией.
- •32. Место и роль новости в отношениях со сми (Информационный повод, способы направления информационных потоков, создание повестки дня).
- •34. Формирование журналистского сообщества. Система мероприятий для журналистов (функции, регламент, действующие лица и исполнители).
- •Формирование журналистского сообщества
- •35. Определение некоммерческих неправительственных организаций (нко), их классификация, миссия, стратегия цели и задачи.
- •Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- •36. Методы фандрайзинга. Характеристики нко как объекта финансирования (Частные пожертвования как самый распространенный способ финансирования нко, Государственная поддержка, гранты).
- •37. Имидж и репутация нко. Благотворительность и спонсорство как основа имиджа современной компании.
- •38. Методы оценки эффективности социальной рекламы и социальных кампаний.
- •39. Основные подходы к пониманию кризиса и способам управления в коммуникационном менеджменте.
- •1. Кризис как этап развития организации. Типология кризисов.
- •3. Информационно-коммуникативное обеспечение в кризисных ситуациях.
- •Вопрос 40. Методы прогнозирования кризисов/оценки рисков. Маркетинговые и социологические инструменты кризисной диагностики.
- •41. Технологии разработки планов кризисного реагирования (цели создания антикризисного плана, разделы руководства по антикризисным коммуникациям).
- •42. Принципы организации кризисных коммуникаций. Коммуникационные стратегии и тактики в период кризиса.
- •43. Проблема юридического определения связей с общественностью. Юридическое содержание понятий: информация, информационная сфера, информационная безопасность.
- •44. Информация с ограниченным доступом: государственная тайна и конфиденциальная информация.
- •45. Коммерческая тайна и ответственность за ее разглашение. Частные случаи охраны конфиденциальной информации в Гражданском кодексе рф.
- •II. Что нужно сделать, чтобы информация стала конфиденциальной
- •III. Какая информация не может быть коммерческой тайной
- •IV. Ответственность за разглашение коммерческой тайны
- •46. Отношения со сми в правовом поле. Права и обязанности лица, отвечающего за связи со сми.
- •49. Авторское право в маркетинговых коммуникациях. Авторские и неимущественные права, смежные права.
- •50. Соотношение понятий "массовая информация" и "массовая коммуникация", субъекты и объекты информационной деятельности, информационные ресурсы и их свойства.
- •51. Современное медиапространство и типология сми. Особенности восприятия информации в печатных и электронных средствах массовой коммуникации.
- •3.1 Телевидение
- •52. Методы и приемы журналистского творчества (создание медиатекста, использование в сми научного, художественного, публицистического типов творчества).
- •53. Источники и методы сбора информации (Требования к информации, методы организации и хранения информации).
- •Коммуникативные методы
- •Некоммуникативные методы (документальные и физические)
- •Аналитические методы
- •54. Жанровая дифференциация медиатекстов (Аналитические и художественно-публицистические жанры).
- •55. Структурно-композиционные особенности медиатекста. Специфика текста в различных видах сми.
- •56. Основные принципы и функции телерадиовещания. Типология форм вещания в мире и в России.
- •57. Особенности телевизионной и радиопублицистики. (Основные классификаторы программ на тв. Игровые форматы. Публицистические форматы.)
- •59. Источники деловой информации и их виды. Особенности новости и информационных материалов в деловом издании, жанры деловой журналистики.
- •60. Теория коммуникации как научная дисциплина. Системообразующая роль коммуникации в обществе.
- •62. Функции, средства (семиотика), каналы, субъекты коммуникации.
- •63. Виды и уровни коммуникации: вербальная и невербальная коммуникация. Специфика каждого уровня в процессуальном и структурном аспектах.
- •64. Сферы коммуникации (политическая, pr-коммуникация, коммуникация в организациях)
- •65. Основные теоретические подходы в социологии массовых коммуникаций.
- •Вопрос 66. Средства массовой коммуникации и государственная власть.
- •Вопрос 68. Эффекты массовой коммуникации. Факторы, влияющие на эффективность восприятия информации. Манипулятивный потенциал сми.
- •Вопрос 69. Прикладные исследования массовой коммуникации. Измерение аудитории сми.
- •Вопрос 70. Коммуникационный аудит (этапы, структура, цель, задачи).
18. Мотивация персонала в системе внутрикорпоративных коммуникаций. Создание команд для повышения эффективности деятельности организации.
В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:
– материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т. п.;
– материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;
– нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;
– нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.
Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того, в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позволяющие дать позитивную обратную связь максимально своевременно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.
– Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у менеджера, наконец-то, появится для этого время.
– Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит фальшиво и может быть расценена работником как желание им манипулировать.
– Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая, что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете внимание и за что вознаграждаете.
– Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим мотиватором для сотрудников является время, которое они проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, приглашение на обед или на собрание.
– Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на критической ноте. Критицизм необходимо оставить для другого случая.
– Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выполнение работы. Признание не обязательно должно быть дорогостоящим, чтобы оказаться эффективным.
На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договоренности руководства с конкретным работником, создающие систему доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора и особые договоренности должны являться частью продуманной и целенаправленной мотивационной политики компании, выраженной в системе мотивации персонала.
Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд инструментов[.
– Материальная мотивация.
Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть (премии, бонусы, надбавки).
Возможно использование системы грейдов, популярной в нашей стране в последнее время.
При формировании компенсационного пакета необходимо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли компанией, тем больше должна быть переменная часть.
Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы: от достижения поставленных целей (если внедрена система МВО, Management by Objectives) или от выполнения заданных ключевых показателей деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance Indicators).
Возможно использование индивидуальных и/или коллективных показателей/результатов.
Изменение размера компенсации должно строиться на результатах оценки персонала или быть связано с изменением должности (продвижением или перемещением).
– Социальная мотивация.
Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают одинаковые льготы, но их величина может варьироваться в зависимости от должности.
(льготы по выбору): сотрудник получает соответствующий его уровню/должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.
Часто используемые льготы: медицинское страхование, страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероприятия для детей сотрудников, организация или оплата занятий спортом, гибкий график рабочего времени, материальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды на приобретение жилья, автомобиля.
– Корпоративная мотивация.
Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший руководитель).
Спортивные турниры.
Корпоративные мероприятия.
Подарки к праздничным датам, юбилеям.
Специальное место для парковки автомобиля.
Размещение фотографий на информационном стенде или в корпоративной газете.
Приоритеты при планировании графиков отпусков.
Обеды лучших работников с руководителями компании.
Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или объединениях.
Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат. Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и получение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное управление по результатам оценки и программы дополнительного образования, участие в процессах улучшения и развития компании, возможность работы в проектах. Для точного определения составляющих и построения службой по персоналу эффективной мотивационной системы необходимо выполнить ряд правил.
Прежде всего, следует определить цели, которых планируется достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направлении. Если направление неизвестно, система не будет эффективной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии компании и плохо информирован о предстоящих задачах.
Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все нюансы и особенности разных подразделений.
Обязателен так называемый «испытательный срок», который необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситуации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.
После прохождения испытания и окончательного внедрения важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для определения эффективности системы. Показательны снижение/повышение текучести кадров, удовлетворенности, результативности общих показателей.
Построение системы мотивации – задача комплексная, многосторонняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок:
– заимствование мотивационных систем из других компаний;
– слишком сложная система вознаграждения;
– показатели не увязаны с целями бизнеса;
– отсутствует количественная оценка показателей результативности;
– сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач;
– стимулирование проектной деятельности по принципам текущей;
– выплата премии-приза – внезапно и неизвестно за что;
– гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник воспринимает как несправедливое депремирование;
– недостижимые цели – они просто не мотивируют.
Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опирающейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить также, что единожды созданная система мотивации не является монументальным произведением на века. Она зависит от развития компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.
. По результатам оценки, как правило, формируются несколько групп сотрудников.
«Звезды» – особые таланты, которым нужен переход на следующий уровень.
Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост.
«Отличные работники» – люди на своем месте. Развитие и обучение в рамках должности и специальности.
Сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах ситуации и дать им возможность улучшить показатели.
«Проблемные случаи» – кандидаты на выход из компании.
Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществлению проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, создаваемые для решения конкретных задач, — всё это примеры КПЭ.
• формировать устойчивый навык командной работы, переносимый на практику бизнеса прямо на тренинге.
Профессиональная команда – группа единомышленников-профессионалов, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой
специализацией (то есть, определением кто, что и в какой момент делает).
2. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода
команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6
месяцев для торговой команды и от 3 лет для управленческой.
3. Одним из важных элементов этого процесса является «тренинг формирования команды»
Основные задачи тренинга:
1. Создать у всех участников процесса единое понимание словосочетания «профессиональ-
ная команда»
2. Сформировать систему оценки эффективности команды
3. Сформировать первичные умения командной работы:
• Развития привлекательности общей цели для каждого члена команды.
• Планирования процесса командной работы (определения перечня действий, форма-
та результата по каждому действию, планирования и контроля времени).
• Распределения ролей в командной работе в соответствии с требованиями задачи.
• Создания и развития лидерской позиции в команде.
• Определения стандартов взаимодействия между членами команды на различных
этапах решения задачи и между структурными единицами.