9.Управление комплектованием кадров судоходной и рыболовной компаний

Одна из главных задач судовладельца – выработка политики в области управления персоналом, как береговым, так и находящимся в море.

Основным отличием, характерным для рыночной экономики, является комплектование экипажей судов на основе краткосрочных (4-8 месячных) контрактов через крюинговые агентства и представительства, находящиеся в разных странах мира, где по стандартам IMO обеспечивается профессиональная подготовка моряков в учебных заведениях и существует система поддержания их квалификации через учебно-тренажерные центры и систему государственной аттестации. Основное достоинство такой кадровой политики – судоходная компания снимает с себя расходы по поддержанию уровня квалификации персонала, может позволить себе минимальный состав отдела кадров. Основной недостаток – судовой экипаж представляет собой группу индивидуумов, часто разных национальностей и рас, объединенных только дисциплинарно на период контракта и имеющих исключительно материальные стимулы для работы. Если судоходная компания находит крюинговые компании, с которыми можно работать постоянно, то она может таким образом сформировать, в конце концов, более-менее постоянные экипажи, стабильно работающие не только в благоприятных финансовых условиях, но и в условиях, если в компании наблюдается некоторый спад, вызванный либо ситуацией на фрахтовом рынке, либо непредвиденными расходами в ситуациях форс-мажор, либо при расширении состава флота, когда строятся или приобретаются в кредит новые суда. Однако никто не знает, как скоро такой отбор произойдет, и что за этот период может случиться. Человеческий фактор – психологическая несовместимость членов экипажа, усталость, небрежность, некомпетентность, недисциплинированность, физическое и моральное состояние – одна из основных причин, ведущих к аварийным морским происшествиям.

Поэтому для каждой судоходной компании есть смысл рассмотреть вариант внедрения системы индивидуальных трудовых контрактов на трех уровнях:

Контракты 1-го уровня на 3-6 месяцев: кадетские программы для будущих вахтенных офицеров и механиков, а также стажерские – для кандидатов на повышение в должности;

Контракты 2-го уровня на 4-8 месяцев: охватывающие рядовой состав и командный состав на уровне вахтенных офицеров и механиков. Одним из условий такого контракта может быть условие, что моряк, имеющий положительные характеристики, может рассчитывать на то, что каждый вновь заключаемый с ним контракт на той же должности будет предусматривать уровень заработной платы, хотя бы ненамного выше, чтобы стимулировать лояльность члена экипажа интересам компании. Одновременно разрабатывается система служебных характеристик-рекомендаций, премий, доплат за овер-таймы, вычетов, штрафов и четких критериев на досрочное списание с судна;

Контракты 3-го уровня: долгосрочные и продлеваемые, на 3-4 года, для капитанов и старших механиков судов, с графиком их работы и отпусков и социальным пакетом. При этом, сотрудники компании имеют возможность работать в период между рейсами в офисе компании, на различных руководящих должностях в Отделе безопасности мореплавания, Службе технической эксплуатации флота, Отделе кадров и т.п., а, в свою очередь, сотрудники упомянутых береговых служб периодически могут ходить в рейс на судах компании на должностях капитанов и старших механиков. Таким образом формируется состав высших руководящих кадров, имеющих высокую квалификацию, опыт работы на берегу и в море, и высокий уровень взаимного доверия с руководством компании.

Для рыболовных компаний, кроме вышеизложенного, есть еще одна характерная особенность: традиционная система оплаты экипажей на промысле по «паевой» системе, когда вся сумма заработанных денег, причитающаяся судну, делится по паям. Обычно за единицу принимают пай матроса 1-го класса. Эта система должна отражаться в индивидуальном контракте каждого члена экипажа. С экипажем имеет смысл заключить коллективный договор на рейс, согласно которого судно должно произвести определенный запланированный объем продукции и получить за это определенную запланированную зарплату. Для этого компания предоставляет судну лицензию на работу в исключительной экономической зоне (если она необходима), плановый объем снабжения ГСМ, пресной водой, продуктами, тарой и всеми необходимыми материалами.

Вся продукция, произведенная сверх плана, может быть реализована экипажем каждого судна свободным образом. Судно должно оплатить компании все сверхплановое снабжение и его доставку на промысел, если их поставки имели место, после чего сумма оставшейся выручки может быть разделена между экипажем по паям. Такая система стимулирует экипаж судна на выполнение рейсового задания и экономию поставленного снабжения и топлива. В противном случае может произойти утрата контроля над судном, в результате чего могут иметь место случаи «торговли с палубы» всей произведенной продукцией. Тогда, даже несмотря на присутствие начальника экспедиции, рыболовная компания понесет убытки, а за судном начнут накапливаться долги за ГСМ, связь, поставленное снабжение, не за что будет осуществлять ремонт и освидетельствование судов, что неминуемо приведет к банкротству компании. Голым администрированием эту проблему решить практически невозможно, необходимы экономические рычаги, стимулирующие экипаж на лояльность компании.

Большое значение имеет создание и поддержание хороших бытовых условий и питания на борту судов, организация отдыха в период между вахтами. Это особенно важно для судов, пребывание которых в порту ограничено (танкера и контейнеровозы) и для судов, работающих на коротком плече (суда смешанного плавания). Сроки рейсовых контрактов свыше 4 месяцев на таких судах приводят к накоплению усталости экипажем и ухудшению качества их работы.

Пример: рассмотрим процедуру СУБ управления персоналом компании

SIMATECH SHIPPING & FORWARDING L.L.C (ОАЭ)

SIMATECH SHIPPING & FORWARDING L.L.C.		SAFETY MANAGEMENT SYSTEM
SAFETY MANAGEMENT MANUAL			ISM CODE
TITLE: PERSONNEL & MANNING			CHAPTER :	6.1
ISSUE DATE :	SEP- 2006		PAGE 1 OF 2
ISSUE STATUS :	1		AUTHORIZED BY :	DPA