110.Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар'єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за визначеною схемою. Планування кар'єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Кар'єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або вироб­ничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовоюкар єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вер­тикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад [11, 198].

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних мож­ливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здіб­ностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація робо­ти з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. ін. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система ви­робничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар'єра працівника може бу­ти стабільною, якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади (робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад [11, 199]. Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від направленості переходів поділяють на горизонтальну — без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних со­ціальних рангів — і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів.

111.Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

• виявлення серед працівників організації осіб, що мають по­ тенціал для зайняття керівних посад;

• підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації : Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників, Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників, Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників, Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду ( Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді )

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації має проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного керівника й визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійсню­вати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в схемі управління, уве­дення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації

112.Поняття, види та фактори руху персоналу. +113.Позитивні та негативні наслідки плинності персоналу.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання об­ставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рам­ках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повні­шого завантаження, зниження монотонності праці тощо [3, с. 129].

Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необ­хідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бу­ти обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах ро­бочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем ін­шому працівникові.

Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом пе­реміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плин­ність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисци­пліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на­дання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в тру­довому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внут­рішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так і _ВНу_Трі_Шньовиробничий рух кадрів є ре­зультатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психоло­гічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про но_ве робоче місце та іншими обставинами. У ці­лому, рух персоналу викликають такі фактори:

1. які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці₅ рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

1. особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

2. зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситу­ація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових під­приємств тощо).

В. Р. Веснін виокремлює такі суб'єктивні й об'єктивні факто­ри руху кадрів: біологічні (погіршення стану здоров'я), виробни­чі (скорочення штату внаслідок комплексної механізації та авто­матизації), соціальні (досягнення пенсійного віку), особисті (сімей­ні обставини), деревні (призов на військову службу) .

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначало­ся, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпроф_есі_ИНого руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визнача­ється диференціаці_єю праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад. Зміна квалі­фікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характе­ризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії ро­бочих місць.

114.Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

Аналіз спрямованості, масштабів та взаємозв'язку між видами руху персоналу може виявитися корисним і для працівників що­до визначення наслідків зміни структурного підрозділу, професії чи кваліфікації, а також для прийняття раціональнішого та об-ґрунтованішого особистого рішення.

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє міс­це. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загально­го обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів — Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими форму­лами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100, (8.1)

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100, (8.2)

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100, (8.3)

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100, (8.4)

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100, (8.5)

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівни­ків, які звільнилися з підприємства за даний період з різних при­чин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (пла­новий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 % [1, С. 53].

Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від то­го, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

• коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу про­ тягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

• коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельнос­ті працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

115.Основні процеси руху персоналу.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз­становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го­тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не­достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме­ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра­цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа­цію. Кадрові служби великих організацій, як правило, прово­дять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди­ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий­нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе­репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта­ція роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання рит­му та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; інди­відуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути актив­ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі­чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла­ти (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як звільнення.