- •1.Метод, методологія, методика.
- •2.Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.
- •3.Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.
- •4.Цілі та функції менеджменту персоналу.
- •5.Об’єкти та суб’єкти менеджменту персоналу.
- •6.Принципи та засоби менеджменту персоналу.
- •7.Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації.
- •8.Продукт (результат) менеджменту персоналу.
- •9.Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.
- •11.Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.
- •12.Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.
- •13.Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.
- •15.Об’єктивна необхідність управління спільною працею.
- •16.Персонал організації та його структура.
- •17.Основні якісні характеристики персоналу.
- •18.Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації.
- •19.Характеристика пасивної політики менеджменту персоналу.
- •20.Характеристика реактивної політики менеджменту персоналу.
- •21.Характеристика превентивної політики менеджменту персоналу.
- •22.Характеристика активної політики менеджменту персоналу.
- •23.Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.
- •24.Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •25.Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •26.Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.
- •29.Нормативно-правова база менеджменту персоналу.
- •30.Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.
- •31.Закон України „Про оплату праці” та його значення в менеджменті персоналу.
- •32.Структура і призначення Класифікатора професій дк 003-2005.
- •36.Призначення міжгалузевих норм та нормативів.
- •37.Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці.
- •39.Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система менеджменту персоналу”.
- •44.Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.
- •45.Структура служби персоналу.
- •47.Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.
- •48.Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.
- •51.Склад кадрової документації та її призначення.
- •52.Документаційне забезпечення руху кадрів.
- •53.Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.
- •54.Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.
- •55.Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.
- •56.Використання інформаційних технологій в управлінні персоналом.
- •57.Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.
- •60.Методи визначення потреб організації у персоналі.
- •61.Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.
- •62.Методи збору інформації для аналізу робіт.
- •63.Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.
- •64.Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантні посади.
- •65.Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.
- •66.Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.
- •67.Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.
- •68.Використання послуг служб зайнятості, приватних агентств, навчальних закладів у підборі персоналу.
- •69.Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.
- •71.Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.
- •72.Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.
- •73.Використання Інтернет-технологій для підбору персоналу.
- •74.Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.
- •75.Вивчення документів та інших письмових джерел.
- •76.Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.
- •77.Види та процедура проведення інтерв’ю.
- •78.Типи питань, які використовуються під час інтерв’ю.
- •79.Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.
- •80.Ситуаційне інтерв’ю.
- •81.Тестові випробовування як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.
- •83.Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.
- •84.Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.
- •85.Форми, види та переваги аутсорсингу.
- •86.Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.
- •87.Загальні положення та типовий зміст контракту з аутсорсингу.
- •88.Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.
- •89.Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.
- •90.Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задоволення тимчасової потреби у персоналі.
- •91.Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.
- •92.Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).
- •94.Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.
- •95.Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.
- •96. Вірогідні проблеми юридичного та управлінського характеру, пов'язані з виведенням персоналу зі штату організації.
- •97.Технологія виведення персоналу із штату організації.
- •98.Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.
- •99.Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.
- •100.Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.
- •101.Основні положення концепції людського капіталу.
- •102.Сутність та ступені професійно-технічної освіти.
- •103.Первинна професійна підготовка робітників на виробництві.
- •107.Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (мва).
- •108.Система неперервного навчання персоналу.
- •109.Технології визначення потреби у навчанні.
- •110.Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.
- •111.Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.
- •116.Сутність процесу уведення в посаду.
- •117.Сутність, види та етапи адаптації.
- •118.Типи переміщень працівників.
- •121.Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників.
- •122.Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.
- •123.Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.
- •124.Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.
- •125.Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.
- •129.Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.
- •131.Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.
- •133.Сутність і значення адміністративних, економічних, правових і соціально-психологічних методів управління персоналом.
- •135.Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.
- •137.Засоби регламентування діяльності посадових осіб.
- •138.Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.
- •140.Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.
- •145.Ненормований робочий час.
- •146.Законодавче регулювання тривалості відпусток.
- •149.Гнучкі режими праці.
- •151.Фотографія робочого дня.
- •155. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями
- •154.Показники та критерії оцінювання персоналу.
- •156.Етапи процесу оцінювання персоналу.
- •157. Періодичність та місце проведення оцінювання персоналу
- •158.Суб’єкти оцінювання персоналу
- •159.Самооцінка, їїпереваги та недоліки.
- •160.Зарубіжний досвідви користання атестації „3600”.
- •161. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм
- •162. Методи збору інформації про працівника
- •163. Методи оброблення інформації (виміру показників)
- •165. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів
- •166. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання
- •169.Модель комплексної оцінки персоналу.
- •170.Атестація керівників, професіоналів і фахівців.
- •171. Сертифікація персоналу
- •173.Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.
- •175.Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.
- •176.Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і значення.
- •178. Структура компенсаційного пакету
- •179. Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок
- •181. Доплати та надбавки до заробітної плати
- •182.Системи участі персоналу у прибутках компанії.
- •183.Використання комісійних систем оплати праці.
- •184.Системи участі в акціях.
- •185.Програми соціального страхування.
- •186.Зміни у структурі мотивів як об’єктивна закономірність.
- •187.Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.
- •188.Економічні й соціальні аспекти та напрями розвитку виробничої демократії.
- •192.Умови переростання протиріччя в конфліктну ситуацію.
- •193.Статична модель конфлікту.
- •194.Взаємозв'язок між спірною ситуацією, конфліктною ситуацією, інцидентом і конфліктом.
- •196.Модель організаційного механізму управління конфліктами.
- •199. Безконфліктне спілкування впроцесіпроведенняпрофесійнихпереговорів і нарад
- •200. Безконфліктна взаємодіясторін у дискусіях і спорах
- •201.Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.
- •202.Формування позитивного соціально-психологічного клімату.
- •203.Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.
- •204.Фактори, які впливають на поведінку людини.
- •205. Фактори, які впливають на ефективність групи.
- •206. Управління персоналом при розробці та реалізації проектів.
- •207.Формування проектних груп.
- •208. Технологія вибору стратегії змін.
- •210. Основними причинами опору організаційним змінам є такі:
- •211. Методи подолання опору персоналу організаційним змінам.
- •212.Типи корпоративної культури та їхня характеристика.
- •213. Технологія формування корпоративної культури
- •214.Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.
- •215. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.
- •217.Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність менеджменту персоналу”.
- •10. Податки, що належать до витрат на робочу силу— Суми, які вносяться до бюджету у зв'язку з перевищенням фонду оплати праці.
- •219.Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.
- •220.Сутність та показники організаційної, економічної та соціальної ефективності менеджменту персоналу.
- •1.Метод, методологія, методика.
- •2Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.
26.Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.
До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість (використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв'язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.
3 принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними з них є такі:
1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації.У такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове забезпечення реалізації останньої.
2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною та водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації).
3. Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.
4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації.
-
Орієнтація на довготривале планування.
6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.
7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.
27.Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.
Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.
Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.
Політика менеджменту персоналу органічно пов'язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її.
Умовно генеральні стратегії,можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов'язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і роз-витку)(зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована) .
Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін. Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.
Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими. Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектан-тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.
Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.
Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання.
Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне. Орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу.
Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за-старілого. Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації працівників.Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.
Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.
Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний — комбінована стратегія; суто оборонний — стратегія скорочення діяльності.
28.Характеристика та відмінності політики менеджменту персоналу в умовах бюрократичної та патерналістської моделей ринку праці.
Критерії |
Бюрократична модель ринку праці |
Патернашстська модель ринку праці |
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками |
Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва |
Патерналістське (батьківське, сімейне) ставлення роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей |
Зобов'язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників |
Залежать від економічної ситуації й особистих результатів роботи кожного працівника |
Високі гарантії зайнятості та, відповідно, очікування адміністрацією від працівників лояльності по відношенню до фірми |
Ставлення та інтерес працівників до роботи або до фірми |
Працівників цікавить у першу чергу не організація, у якій вони будуть працювати, а їхня робота |
На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу |
Стандарти й методи контролю продуктивності |
Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й методи контролю продуктивності |
Орієнтація на високу групову мотивацію та стандарти з використанням громадського робітничого контролю |
Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем |
Мають переважно консультативний характер |
Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у вирішенні проблем |
Конкуренція між працівниками |
|
Практично немає |
Характер відбору й набору персоналу |
Працівники у фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду й навичок роботи за спеціальністю |
Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою «відсіювання». Крім того, під час відбору використовуються дружні відносини та шкільні зв'язки |
Критерії просування працівників по службі |
Просування по службі та винагорода залежать у першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи |
Просування по службі та винагорода залежать від суб'єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Ці фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку |
Тип організаційної структури й характер розподілу функцій, закріплення обов'язків і відповідальності |
Ієрархічна бюрократія зі спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням; обов'язки й відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника |
Ієрархічна організація з не-жорсткими, широкими функціями й неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу й високими стандартами групових досягнень |
Формування орг-структури навколо окремих осіб або груп працівників |
Оргструктура будується навколо окремих осіб |
Оргструктура будується навколо груп працівників |
Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу |
Максимальний прибуток на інвестований капітал унаслідок технологічної та індивідуальної продуктивності |
Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми |
Збіг цілей працівників і фірми |
Працівників у цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників |
Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі |
Характер системи прийняття рішень |
Система прийняття рішень дуже централізована — «зверху вниз», документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню |
Система прийняття рішень децентралізована — «знизу вгору», є неформальною, з усними комунікаціями для пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень |
38.Документи, які належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.
Група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про формування кадрового резерву в організації; положення про організацію адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу; положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки безпеки та ін.