160.Зарубіжний досвідви користання атестації „3600”.

Одна з новітніх методик оцінки персоналу - кругова оцінка або метод 360 градусів. Цю методику почали активно застосовувати на Заході в 90-і роки XX століття. На початку 2000-х російські HR-фахівці стали переймати цей досвід у західних колег, і зараз цей метод є популярним засобом оцінки персоналу і у нас.Суть методики «360 градусів» полягає в тому, що оцінку співробітника проводить всі його робоче оточення: керівники, підлеглі, колеги та клієнти [1]. Також співробітника можуть попросити оцінити самого себе. Однак ця методика оцінки не є окремою групою методик оцінки - це теж інтерв'ювання та (або) опитування, просто комплексний і в дещо новій формі. Кругова оцінка проводиться у кілька етапів: визначаються критерії оцінки і складаються опитувальники, проводиться власне анкетування, в кінці обробляються результати і розробляється план розвитку недостатньо розвинутих компетенцій. Важливо правильно визначити критерії оцінки, які, звичайно, не можуть бути однаковими для різних посад.Для кожної посади визначається своє коло компетенцій, із заздалегідь розробленими індикаторами для оцінки - поведінковими прикладами. «Якщо компанія хоче оцінити таку компетенцію співробітників, як ініціативність, то в якості індикаторів для оцінки можуть бути запропоновані такі твердження: 1) ніколи не проявляє ініціативу, явно ухиляється від прийняття рішення з питання своєї компетентності, 2) ініціативу для досягнення поставлених цілей проявляє вкрай рідко або проявляє неадекватно розв'язуваної задачі; 3) проявляє розумну ініціативу для досягнення поставлених цілей; 4) прагне постійно виявляти розумну ініціативу, не чекає вказівок, ініціює дії; 5) висока ступінь прояву ініціативи, в будь-якій ситуації шукає і знаходить творчі підходи для досягнення поставлених цілей »,-Респондент повинен поставити кожній якості певний бал (зазвичай від 1 до 5, рідше - до 10). в одних компаніях оцінювачів може призначити начальник, в інших - їх обирає сам оцінюваний, або ж це робиться спільно з керівником чи фахівцем відділу персоналу. Кількість оцінювачів зазвичай - від 5 до 15 чоловік. Це дозволяє домогтися більшої об'єктивності: якщо негативну оцінку від начальника ще можна списати на упередженість і «нелюбов», то до думки кількох людей уже доведеться прислухатися. Оцінювачі виставляють бали в спеціальних анкетах, причому анкетування проводиться анонімно, проставляється тільки категорія оцінювача (начальник, колега і т.д.). Потім виводиться середній арифметичний бал по кожній компетенції і будується графік компетенцій.  «За допомогою цього методу можна оцінити, наскільки людина вписується в корпоративну культуру, зрозуміти, наскільки адекватна самооцінка людини щодо його положення в колективі, і, саме головне, зрозуміти, які компетенції співробітників потребують розвитку. Найчастіше це лідерство, управлінські навички, робота в команді, здатність працювати в стресових умовах »,. «Деякі компанії на основі« 360 »проводять атестацію, але це не рекомендується». . «Плюс технології в тому, що вона проста, Однак при проведенні великого дослідження істотно ускладнюється процес обробки отриманих даних. Ця проблема може бути вирішена, наприклад, за допомогою спеціального програмного забезпечення для обробки ». демократичність. Проте ця сама демократичність можлива тільки за умови грамотного проведення тестування. «Труднощі методики в тому, що вона досить важка в проведенні,-Потрібні чітко вироблені критерії оцінки. Друга складність полягає в тому, що потрібно правильно організувати збір інформації, а також чітко поінформувати людей про цілі тестування ». погано організована оцінка «360» може стати бомбою уповільненої дії. Інформація про те, що хтось із співробітників залишив негативні відгуки, може породити конфлікт у колективі. «В одній компанії проводили оцінку персоналу. Співробітники були не задоволені роботою керівника, що і відобразили в анкетах. Однак до підбиття загальних підсумків інформація про негативну оцінку потрапила від HR-менеджерак керівнику, в результаті чого начальниця влаштувала «розбір польотів» своєму колективу », - «Круговий оцінці» може перешкоджати кругова ж «порука»: для російського менталітету соромно «доносити» на колегу начальству. А якщо до того ж не забезпечена стовідсоткова анонімність тестування, добитися об'єктивних результатів ще складніше. «Якщо є можливість витоку даних, співробітник не відчуває себе захищеним, - Тому висока ймовірність отримання необ'єктивних даних. Так, наприклад, оцінюючи свого керівника, співробітник малює його образ краще, ніж той є насправді, чи не критикує своїх колег, розраховуючи на взаємну «лояльність». Щоб запобігти такій ситуації, великі західні компанії часто залучають для такого тестування консалтингові агентства, які гарантують конфіденційність інформації ». Домогтися більшої конфіденційності допомагає і використання спеціальних комп'ютерних програм.«Ймовірність того, що оцінки будуть« від ліхтаря »в російських умовах дуже велика,-Співробітник середньостатистичної російської компанії не готовий до оцінки в принципі. А «360» передбачає об'єктивність оцінювачів. Часто буває, що оцінки завищують або занижують. «Об'єктивність результатів залежить від професіоналізму людей, які проводять тестування, Щоб зменшити можливість отримання невірних даних, можна заздалегідь скласти« портрети »співробітників, що беруть участь в оцінці». методика оцінки «360 градусів» підходить далеко не всім компаніям. Найбільш ефективно «360» працює в компаніях з демократичною корпоративною культурою. «Зараз компаній, де начальник« завжди правий »насправді не так багато,-Керівники поступово орієнтуються на розвиток, формується культура видачі зворотного зв'язку підлеглим через оцінку їх діяльності. Проте, дана методика в даний момент слабо застосовна в російських умовах через неготовність самих людей до оцінки ». : «Зараз великі російські роботодавці орієнтовані на західні стандарти ведення бізнесу, в тому числі і в роботі з персоналом. У Росії цю методику застосовують великі західні та російські роботодавці ». Фахівці підкреслюють, що методика «360» більше підходить компаніям з «прозорою» корпоративною культурою, з досвідом проведення оцінки персоналу.