3. Діапазон контролю. Фактори, які визначають діапазон контролю.

Важливий принцип, на якому ґрунтується делегування повноважень, – це обмеження норми керування (діапазону контролю).

Норма керування – це кількість працівників, якими безпосередньо управляє керівник. На визначенні цієї норми було зосереджено багато уваги вченими „адміністративної” школи управління, які встановили, що найкращою нормою є 7–10 підлеглих. Хоча, зазвичай, на вищих щаблях управління кількість підлеглих коливається від 4 до 8, і на найнижчих рівнях – від 8 до 15. Рівень управління, характер завдань, характеристики підлеглих і здібності керівника – все це справляє вплив на визначення кількості осіб, які безпосередньо і ефективно контролюються керівником.

Таблиця 7.1. Кількість взаємозв’язків між підлеглими

Чисельність підлеглих	Кількість взаємозв’язків
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2176
10	5210
11	11374
12	24708

У 1933 р. французький консультант В. А. Грейкюнас встановив можливу кількість взаємозв’язків при різній чисельності підлеглих (див. табл. 7.1). Якщо не дотримуватися норми управління на досить низькому рівні, керівництво не буде спроможне не лише виконувати обов’язки з координування, а й контролювати діяльність, підвищувати кваліфікацію та мотивацію підлеглих.

Оптимальна кількість працівників, які безпосередньо підпорядковані одному керівнику, визначається такими чинниками:

• здібностями начальника;

• здібностями та кваліфікацією робітників (менше кваліфіковані молоді працівники потребують більшої уваги);

• типом роботи (наприклад, якщо темп роботи диктується технологічним процесом, конвеєром, то такі роботи потребують меншого контролю, і, як наслідок, кількість робітників збільшується);

• територіальним розміщенням;

• мотивацією працівників;

• важливістю роботи.

4. Висока та плоска структури управління.

Високі (вертикальні) структури – тип організації, якій притаманні відносно низька норма управління і відносно велике число рівнів ієрархії.

Переваги високої організаційної структури:

• ретельне керівництво;

• ретельний контроль;

• швидкі комунікації між підлеглими.

Недоліки високої організаційної структури:

• тенденція залучення керівників до виконання функцій (роботи) підлеглих;

• багато рівнів менеджменту;

• високі витрати на утримання багатьох рівнів;

• надмірна відстань між нижнім і вищим рівнями управління;

Плоскі (горизонтальні) структури – тип організації, якій притаманні відносно висока норма управління і відносно невелике число рівнів ієрархії.

Плоска організаційна структура має такі переваги й недоліки.

Переваги:

• керівництво ґрунтується на делегуванні;

• роз’яснення політики компанії, яка має бути зрозумілою всім працівникам;

• дуже ретельний добір підлеглих.

Недоліки:

• тенденція перевантаження вищих керівників стає вузьким місцем під час ухвалення рішень;

• загроза погіршення контролю з боку вищих керівників;

• необхідність залучати в організацію дуже кваліфікованих менеджерів.

5. Механізми координації. За способом здійснення координація має вертикальний або горизонтальний характер.

Вертикальна координація діяльності колективу (субординація, погодження функцій) діє зверху донизу по каналах прямого зв’язку. Її завдання – організація ефективного зв’язку і збалансування роботи структурних підрозділів та їх працівників, що перебувають на різних ієрархічних рівнях.

Основою вертикальної координації є ланцюг інстанцій, що ґрунтується на розподілі владних повноважень, коли вищий керівник спрямовує роботу на нижчих, а ті, зі свого боку, – на своїх підлеглих та ін.

Горизонтальна координація полягає у забезпеченні співробітництва керівни­ків, спеціалістів та інших працівників різних підрозділів, між якими немає відносин підпорядкування. Отже, досягається узгоджена єдність поглядів на завдання, що вирішуються.

Слід врахувати, що в процесі виробництва його учасники відокремлені один від одного у часі і просторі. Тому координацію здійснюють з двох основних напрямів:

1) у просторі, коли встановлюють зв’язок між окремими виконавцями, які розосереджені, але одночасно займаються тим же питанням;

2) у часі, коли встановлюють зв’язок між працівниками, які діють у визначеній послідовності один за одним, або між виконавцями окремих функцій, які діють через значні проміжки часу.

Горизонтальна координація залежить від контакту людей, які перебувають на одному ієрархічному рівні. На практиці використовуються три методи горизонтальної координації:

а) взаємна координація;

б) через спеціальні групи;

в) координація через ринок.

Найпростішим і зчаста дуже ефективним методом координації є неформальне взаємне координування роботи працівників. Це вимагає, щоб в колективі була добре розвинена неформальна структура: підтримувалось створення неформальних груп (шахістів, мисливців, книголюбів та ін.), проведення неформальних зустрічей: вечори відпочинку, спортивні свята та ін. За цих умов різні збої в роботі можуть усуватися самими працівниками через взаємні прохання, поступки тощо, обминаючи офіційні канали управління.

Можливості для взаємного координування розширюються, якщо застосову­ються форми організації праці, які передбачають високий рівень самоорганізації колективу, підвищення різноманітності виконуваних робіт.

Деякі зарубіжні компанії для здійснення горизонтальної координації створюють спеціальні групи з високим рівнем автономії і самоорганізації. Іноді такі групи набувають форми матричної організації, коли члени групи звітують про свою роботу перед керівником, а також керівниками функціональних підрозділів, з якими вони прийшли в матричну структуру.