12. Які управлінські рішення викликають у колективі найбільшого обурення ?

12.1. Некомпетентні.

12.2. Передчасні.

12.3. Єдиноначальні.

12.4. Колегіальні.

12.5. Політичні.

12.6. Аполітичні.

Практичні завдання і методичні вказівки до їх виконання

Вправа 1. Ухвалення рішення.

Мета. Вправа дозволяє прийняти рішення в груповій дискусії і зрозуміти розходження між програмованими і не програмованими рішеннями.

Процедура.

Нижче приводиться список типових організаційних рішень.

Необхідно визначити, чи є вони програмованими чи ні. Вправи спочатку виконуються індивідуально (10-15хв.), а потім у малих групах (15-20хв). При виробленні групового рішення не можна користатися методом голосування чи переговорів. У малих групах повинні обговорюватись розходження між програмованими і не програмованими рішеннями, і в кожному випадку обговорення повинне продовжуватися доти, поки частина учасників не погодиться з одним з рішень. У висновку в класі під керівництвом викладача проводиться обговорення групових результатів, і підводяться підсумки (15-20хв).

Список рішень:

1. Прийняття завідувачем фахівця в дослідницьку лабораторію компанії, яка виробляє складну технічну продукцію.

2. Доведення майстром до робітників денного завдання.

3. Визначення фінансовим директором розміру дивідендів, що повинні бути виплачені акціонерам на дев'ятий рік послідовної успішної фінансової діяльності Компанії.

4. Рішення начальника про допущення офіційної відсутності підлеглого на робочому місці в зв'язку з відвідуванням лікаря.

5. Вибір членами правління місця для чергової філії банку, який вже має 50 відділень у великому місті.

6. Надання керівником згоди на прийняття випускника юридичного факультету університету на роботу в апарат великої фірми.

7. Визначення річного завдання для асистента професора.

8. Узгодження начальника про згоду на надання підлеглому можливості відвідати навчальний семінар в області його спеціалізації.

9. Вибір авторами друкованих видань для розміщення реклами про новий вузівський підручник.

10. Вибір представниками компанії місця для будівництва ресторану «Смачно і швидко» у невеликому, але зростаючому місті, що знаходиться меж двома дуже великими містами.

Вправа 2. Порівняння роботи індивіда з роботою колективу

Мета вправи. Порівняти процес і результати індивідуального і колективного рішення проблем.

Тривалість. Академгодина.

Хід вправи. 1. Учасники вправи (студенти) знайомляться з проблемою аварії корабля на Місяці. Проблема узята з галузі космічних польотів, тобто з галузі, про яку більшість учасників має тільки поверхневе уявлення. Вона наводиться як вправа тому, що в її рішенні жоден студент професійно не зацікавлений. Це і дозволяє порівнювати результати індивідуального й колективного рішення проблеми. Якщо у вправі бере участь багато колективів, то можна порівнювати процеси і результати різних способів колективного рішення проблем. Наприклад, один колектив може сам домовлятися про послідовну значимість предметів голосуванням, інший може вибрати керівника, що буде мати вирішальне право голосу. Кожен учасник повинен вирішити дану проблему приблизно за 15 хв.

2. Учасники вправи поділяються на групи по 4— 7 чоловік і знайомлять один одного зі своїми індивідуальними рішеннями. Після цього групі як єдиному колективу дається півгодини для вироблення правильного рішення проблеми. Потенційні переваги колективного рішення проблем у порівнянні з індивідуальним їх рішенням виявляються більше всього в тому випадку, коли колектив працює способом, при якому кожен член колективу буде згідний із запропонованою послідовністю значимості окремих предметів.

Перше правило. Різні точки зору і погляди на рішення певної проблеми дають позитивний результат. Чим більше висловлено поглядів і точок зору на рішення певної проблеми, тим вище імовірність правильного її рішення. Тому варто зацікавити інших членів колективу в тім, щоб вони відкрито, відверто висловлювали погляди і точки зору на рішення проблеми. Уважно вислухайте всіх і спробуйте зрозуміти їх.

Друге правило. Підтримуйте тільки ті погляди і рішення, з якими Ви цілком згодні. Не підтримуйте і не погоджуйтеся з поглядами і точками зору того чи іншого члена вашого колективу тільки тому, що перед цим він підтримав Ваші погляди і погодився з Вашою точкою зору. Якщо Вам здається, що загальна колективна згода досягається занадто швидко, то можливо, що Ви не врахували певні важливі аспекти даної ситуації або що згода досягається скоріше з тактичних розумінь. Намагайтеся знайти контраргументи, щоб вивчити інші точки зору.

Третє правило. Не уникайте конфліктних ситуацій і конструктивної критики. Не уступайте тільки тому, що Ви в меншості, чи тому, що ніхто не підтримує Вашу точку зору. Не судіть про якість певних думок по тому, скільки членів Вашого колективу їх відстоює. Більшість теж може помилятися.

Четверте правило. Якщо Ви зрозуміли, що помилилися,—відкрито визнайте свою помилку. Не домагайтеся прийняття Вашого рішення будь-що-будь. Намагайтеся знайти тільки логічне, об'єктивно правильне рішення.

Після колективного рішення проблеми учасники вправи знайомляться з правильним рішенням і підраховують індивідуальні і колективні штрафні бали. Сума індивідуальних штрафних балів дає результат індивідуального рішення проблеми, сума колективних штрафних балів – результат колективного рішення проблеми. Результати заносяться в таблицю 1.

Таблиця 1 – Результати розв’язання проблеми

Результати	Колективи
	I	II	III
Колективний результат Середній результат окремих членів колективу Різниця між колективним результатом і середнім результатом окремих членів колективу Самий гарний і найгірший результати, досягнуті окремими членами колективу

Учасники вправи порівнюють колективні результати з результатами окремих членів колективу; обговорюють розходження між ними і їх причини; виявляють, що допомагало і що заважало колективу в роботі; переваги і недоліки в роботі колективу; що могло б поліпшити колективне розв’язання різноманітних виробничих проблем і т.д.

Проблема: аварія космічного корабля на Місяці.

Ваш космічний корабель потерпів аварію на Місяці. Відповідно до плану Ви повинні були зустрітися зі станцією, що знаходиться на відстані 300 км від цього місця на освітленій стороні Місяця. Усе знищено, крім: коробки сірників, харчових концентратів, 20 м нейлонового шнура, шовкового купола парашута, переносного обігрівача на сонячних батареях, коробки сухого молока, двох балонів з киснем по 50 кг, зоряної карти місячного небокраю, рятувального човна, що сам надувається, компаса, 25 л води, сигнальних ракет, аптечки першої допомоги з ін'єкційними голками, прийомопередавача з частотною модуляцією на сонячних батареях.

Життя екіпажа залежить від того, чи зможе він добратися до станції. Вашим завданням є вибір найбільш необхідних предметів для подолання шляху в 300 км. Ви повинні розташувати перераховані 14 предметів у порядку їхньої значимості для збереження Вашого життя. Номером 1 позначте найбільш значимий предмет, а номером 14 – найменш значимий для Вас предмет.

Розв’язання проблеми. Правильне розв’язання проблеми розроблене фахівцями з космічних польотів. Штрафні бали дорівнюють абсолютній різниці (без урахування знаків плюс і мінус) між послідовністю предметів, запропонованої Вами, і тією послідовністю, що вказали фахівці. Наприклад, якщо правильним номером було 8, а Ваш – 6 (чи навпаки), то Ви одержали 2 штрафних бали. Ваш результат дорівнює сумі штрафних балів.

Вправа 3. Застосування оперативних методів творчого мислення

Мета вправи. Активним методом ознайомити учасників вправи з обраними оперативними методами творчого мислення.

Тривалість. Біля двох годин.

Хід вправи. Учасники можуть розв’язувати проблеми індивідуально або об'єднатися в колективи (по 4— 7 чоловік) і вирішувати їх колективно.

Проблеми:

I. Запропонуйте якнайбільше можливостей використання таких предметів: цегли, газети, коробки сірників, скріпок, футбольного м'яча, ізоляційної стрічки, гітари, тенісної ракетки, наждакового паперу, круглої консервної банки на 0,5 кг.

При використанні предмет може змінити форму (його можна розібрати, розбити, переробити і т.д.).

Оцінюється число різних пропозицій щодо використання кожного предмета. Учасники вправи можуть використовувати метод мозкової атаки.

II. Запропонуйте якнайбільше можливих удосконалень наступних предметів: телефону, наручних годин, лампи денного світла, радіо, лижних черевиків, штопора, холодильника, газової плити, мотоцикла, парасольки.

Оцінюється число запропонованих удосконалень кожного предмета. Учасники вправи можуть використовувати метод мозкової атаки, контрольного списку питань або метод зосередження на окремих властивостях.

III. Назвіть якнайбільше потенційних проблем, що Вам прийшли в голову в зв'язку з пропонованим об'єктом або діяльністю: свічка (наприклад, як її запалити? як домогтися, щоб не впала? як уберегти, щоб її не задув протяг? що робити з воском, що капає? і т.д.); миття вікон у кімнаті на десятому поверсі; яблуня; навчання іноземній мові; канарка; реалізація нововведення; мозкова атака; колективне обговорення.

Оцінюється число запропонованих потенційних проблем, пов'язаних з кожним об'єктом або діяльністю. Учасники вправи можуть використовувати метод мозкової атаки або метод зосередження на окремих властивостях.

У ході заключної дискусії учасники вправи знайомляться з найкращими і найбільш типовими ідеями, запропонованими індивідуально чи колективно, а також з числом запропонованих використань, удосконалень і потенційних проблем, пов'язаних із предметами, устаткуванням і діяльністю, що були зафіксовані в окремих вправах.

Учасники вправи можуть обговорити також наступні теми:

• переваги окремих оперативних методів творчого мислення, використаних під час вправ;

• недоліки окремих оперативних методів творчого мислення, використаних під час вправи, і можливості їхнього усунення чи зменшення;

• придатність окремих оперативних методів творчого мислення для вироблення альтернативних рішень проблем різного типу;

• придатність і можливість використання окремих методів творчого мислення на робочих місцях учасників навчання.

Ситуація.

Компанія «Медек» займалася розробкою і продажем в Україні та у деяких країнах СНД комп'ютерних фінансових програм для медичних установ. Компанія була заснована кілька років назад Олегом Володимировичем Петренко, він був високопоставленим чиновником всесоюзного в той час Міністерства охорони здоров'я. В даний час у компанії працювали близько 30 аналітиків і програмістів.

Раз на місяць правління компанії проводило обговорення планів, проблем і можливостей, що є в компанії. Засідання збирав і проводив сам Петренко. У правління компанією також входили: Фелікс Тротман - маркетинг; Катерина Лучко - операції; Олексій Хітин - розвиток систем; Дмитро Дідик - фінанси й облік; Ахмет Багіров - системний аналіз. Нижче приведений запис засідання правління, на якому одним з питань обговорення були контракти по обслуговуванню проданих раніше програм.

Петренко: Отже, останнє на порядку денному сьогоднішнього засідання – це контракти по обслуговуванню. Дмитро, це твоє питання.

Дідик: Так, я переглянув контракти по обслуговуванню програм, що є в нас із деякими нашими клієнтами, і мені здається, що ми не одержуємо від них гарного повернення на капітал. По моїх підрахунках, краще було б продавати щороку обновлену версію нашого пакету програм «Медекс», чим пропонувати контракти по їх обслуговуванню... або, це зовсім ясно, ми повинні збільшити ціну цих контрактів.

Петренко: На скільки ти пропонуєш підняти ціну?

Дідик: Сьогодні ми на показнику нульового прибутку.

Петренко: Так, що ти пропонуєш?

Дідик: Я думаю, ми повинні збільшити річну плату обслуговування програм «Медекс», принаймні, на 30%.

Тротман: Якщо ми це зробимо, то ми можемо втратити ряд клієнтів... може не тих, хто вже в нас є, але деяких потенційних клієнтів.

Петренко: Скільки користувачів програм мають з нами контракти по обслуговуванню?

Тротман: Я не знаю.

Дідик: Мені здається близько 80%.

Петренко: Яка стандартна ціна, обчислювана на процентній основі до пакета програм.

Тротман: Це в деякій мірі залежить від ціни на програму, але більше пов'язано з тим, як часто вона змінюється.

Хітин: Можливо, ми не повинні робити так багато змін у програмах. В минулому році ми зробили такі зміни для програми «У», і тоді Центральний кардіологічний центр змінив своє рішення. Нам було б краще витратити час на перехід до нової системи компанії «Еппл».

Лучко: Це не допомогло, від нас пішов Станіслав Фрідман. Він знав наші програми «вздовж і поперек».

Петренко: Так! Станіслав був унікальний фахівець і працівник. Чому б нам не спробувати продавати контракти по обслуговуванню програм «Медекс»? Хіба компанії «Медсистем» і «ТМС» не проводять такої ж зміни, що робимо ми, і не здійснюють це так само часто?

Тротман: В одній зі згаданих компаній перемінився фінансовий директор.

Петренко: Ахмет, ми ще нічого не чули від тебе. Може в тебе є які-небудь ідеї по відношенню того, як знизити вартість контрактів по обслуговуванню?

Багіров: Мені особливо нічого сказати - це ж проблема маркетингу. Мені так здається... як продавати контракти?

Лучко: Я думаю нам треба мати більше даних і інформації. Може бути, нам варто відкласти це питання доти, поки ми краще вивчимо потреби нашим клієнтів тощо.

Дідик: Що конкретно ми повинні знати?

Петренко: Нам необхідно знати передбачувані за планом зміни на наступний рік і в скільки це обійдеться з погляду їхнього здійснення.

Лучко: Вибачите мене, мені треба піти. Я повинна зустрінеться з Георгіївським у 11:00.

Дідик: Чому нам просто не підняти ціну на 20% для нових клієнтів і подивитися, що відбудеться? Збільшила ж «ТМС» свою ціну на 35% в рік.

Петренко: Що ти думаєш Феліксе?

Тротман: Так, ми можемо спробувати це зробити. Однак ми можемо втратити деяких потенційних клієнтів.

Петренко: Добре, давайте спробуємо це зробити.

Питання до конкретної ситуації:

1. Як формулювалася (у яких заявах) проблема, що вимагає рішення в ході засідання? Як ці заяви співвідносяться одна з одною (тобто як одна з них є засобом рішення іншої). Чи є розв'язувана на засіданні проблема структурованою? Обґрунтуйте свою позицію.

2. Яким різним інтересам служили ці заяви (тобто утягували людей у дискусію, сприяли відходу від обвинувачень і т. п.)? У яких цілях ці заяви були зроблені в даній ситуації? Яка модель ухвалення рішення при цьому використовувалася? Приведіть ваші аргументи

3. Які ролі виконав Петренко як менеджер у ході прийняття рішень на засіданні? Які методи ухвалення рішення він використовував?