- •Вопрос № 1 Менеджмент как наука, искусство и философия.
- •2.Современные тенденции развития менеджмента.
- •3. Спортивный менеджмент: особенности, характеристика.
- •Законы нейробиологического менеджмента.
- •Миссия организации и корпоративная стратегия.
- •Структура спортивной организации.
- •Типы организационных структур.
- •1.2.4. Виртуальная организация
- •Изменения организационной структуры.
- •Понятие мотивации.
- •2.3.2. Герцберг: двухфакторная теория
- •2.3.3. Теория х и Теория y
- •Современные теории мотивации.
- •13. Практическое применение теорий мотивации.
- •Классификация стимулов
- •Управленческие решения: сущность, характерные особенности.
- •Комплексный подход к принятию управленческих решений в области спорта
- •Типы решений.
- •Предубеждения и ошибки.
- •Этапы процесса принятия решений.
- •Компьютерные системы поддержки принятия решений.
- •Значение решений менеджера в современной экономике.
- •Индивидуальный процесс принятия решений.
- •Стили принятия решений
- •Виды групп
- •Роли в группе.
- •Принятие индивидуальных и групповых решений.
- •Групповое мышление.
- •Типы (виды) команд.
- •Эффективность команды.
- •34. Кадровая политика
- •35. Корпоративная культура, ее классификации.
- •36. Задачи управления кадровыми ресурсами.
- •37. Деятельность по управлению кадровыми ресурсами.
- •38. Планирование кадровых ресурсов.
- •39. Должностные функции.
- •40. Процесс комплектации кадров.
- •41. Подбор персонала
- •42. Оценка персонала.
- •43. Методы оценки персонала.
- •44. Программы обучения и развития персонала.
- •45 Современные теории лидерства.
- •46. Виды лидеров.
- •47. Лидер и команда.
- •48. Командные роли. Функциональные роли по Белбину Реализатор
- •Координатор
- •Генератор идей
- •Исследователь
- •Эксперт
- •Дипломат
- •Исполнитель
- •Специалист (роль в представленном тесте не диагностируется)
- •49. Типы и стили управления.
- •50. Корпоративная культура.
- •51. Организационные изменения.
- •52.Управление изменениями.
- •53. Сопротивление изменениям
- •54. Методы преодоления сопротивления изменениям.
- •55. Делегирование полномочий.
- •56. Ценности в управлении.
- •57. Доверие в команде.
- •58. Обязательства и ответственность
- •59. Эффективность управленческих процессов
- •60. Международные спортивные организации: сущность, характерные особенности.
- •62. Понятие национальных спортивных федераций
- •63. Автономия спортивных федераций.
- •64. Национальные спортивные федерации как члены международных спортивных федераций
- •66. Понятие спортивной сборной команды.
- •67. Спортивный клуб: понятие
- •69. Стратегическое планирование.
- •70.Экономика спорта как наука.
- •72. Задачи экономики спорта.
2.3.2. Герцберг: двухфакторная теория
Герцберг проводит различие между двумя категориями факторов: гигиеническими (внешними) и мотивирующими (внутренними).
|
Гигиенические (внешние) факторы |
Мотивирующие (внутренние) факторы |
|
- Заработная плата |
- Возможности карьерного роста |
|
- Правила внутреннего распорядка |
- Признание |
|
- Условия труда |
- Ответственность |
|
- Отношения с коллегами |
- Возможность личностного роста |
|
- Охрана труда |
- Личностный рост |
В соответствии с теорией Герцберга недостаток гигиенических факторов является источником неудовлетворения, однако обеспечение данных факторов не гарантирует удовлетворения. Другими словами, при наличии только гигиенических фактов работник находится в «нейтральном» состоянии, не испытывая ни удовлетворения, ни неудовлетворения. При обеспечении удовлетворительного уровня гигиенических факторов они перестают мотивировать работника. Следовательно, если руководитель хочет обеспечить удовлетворение и мотивацию сотрудника, он должен также учитывать мотивирующие факторы и предпринять меры для их реализации.
Пример
Директор небольшого спортивного клуба руководит командой из 15 человек (включая 2 начальников отделов, подчиненных непосредственно ему). Заработные платы, условия труда и безопасность (гигиенические факторы) находятся на должном уровне. Однако возможностей для карьерного роста практически не существует. Для компенсации данного фактора, представляющего собой риск снижения мотивации, директор решает по возможности предоставить каждому сотруднику максимум независимости и ответственности, а также предложить каждому из них курсы повышения квалификации раз в два года (мотивирующие факторы).
2.3.3. Теория х и Теория y
В 60-х гг. XX в. Дуглас МакГрегор определил два различных взгляда на природу человека, известные как Теория Х (отрицательная) и Теория Y (положительная).
Теория Х
В соответствии с Теорией Х руководитель исходит из следующих предпосылок.
1. Сотрудники по своей природе не любят работать. Они ленивы и сделают всё, что угодно, чтобы увильнуть от работы.
2. Поскольку сотрудники ленивы и не любят работать, их необходимо принуждать, контролировать и запугивать, чтобы добиться от них достижения целей, установленных компанией.
3. Сотрудники избегают ответственности и предпочитают, чтобы ими постоянно руководили.
4. Большинство сотрудников ценят безопасность превыше всего. Они не заинтересованы в других факторах, связанных с работой (см. теорию Герцберга), и не особенно амбициозны.
Таким образом, в соответствии с Теорией Х руководители не доверяют своим сотрудникам, выстраивают схемы контроля и стремятся регулировать и управлять всеми аспектами работы. Для достижения целей компании руководитель должен демонстрировать авторитарное, принуждающее отношение.
Теория Y
В соответствии с Теорией Y руководитель исходит из следующих четырех предпосылок (противоположных Теории Х).
1. Сотрудники могут рассматривать работу как естественное действие.
2. Сотрудники обладают навыками самоконтроля и самоуправления.
3. «Среднестатистический» сотрудник способен принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней.
4. Способность к принятию инновационных решений равномерно представлена во всех сегментах населения. Следовательно, данная способность не является отличительной чертой людей, занимающих руководящие должности.
В рамках теории Y руководитель считает, что может доверять своим сотрудникам. Они амбициозны, хотят выполнить свои задачи наилучшим образом. Сотрудники также демонстрируют творческий подход. Следовательно, руководитель может предоставить своим сотрудникам определенную независимость и устранить препятствия, мешающие им полностью самореализоваться (избыток правил, придирчивый контроль и т.д.).
Пример
Руководитель спортивной ассоциации принимает на работу тридцать человек. Он считает, что может им доверять. Следовательно, он внедряет систему управления, основанную на чётком определении целей, которых следует достигнуть. Затем он предоставляет своим сотрудникам значительную степень независимости в достижении этих целей. Внутренний распорядок ассоциации ограничивается основными пунктами (рабочие часы, отпуска, сверхурочные работы и т.д.) и обеспечивает для каждого сотрудника возможность самостоятельно организовывать свою деятельность при условии соблюдения сроков. Сотрудники могут делать перерывы по своему усмотрению, в рамках совместного соглашения. Время от времени осуществляется контроль выполнения работ, основанный, главным образом, на количественном и качественном анализе достигнутых целей, при этом обратная связь очень важна.
Руководитель также поощряет предложения сотрудников по улучшению рабочей атмосферы и результатов ассоциации. На днях один из сотрудников отдела маркетинга получил премию в размере 500 евро за предложение, связанное с новым подходом к сотрудничеству с местными компаниями, являющимися потенциальными спонсорами детских соревнований, проводимых ассоциацией. Доверие и гибкость не означают небрежность и халатность. Руководитель без всяких сомнений принимает необходимые меры, если сотрудник злоупотребляет условиями труда (постоянные неудовлетворительные результаты, подделка заявлений об оплате сверхурочных работ и т.д.).