21. Групповое мышление.

Групповое мышление представляет собой тип поведения, принятый в группах, которые стремятся достигнуть консенсуса и любой ценой избежать конфликтов. Члены группы избегают высказывания точек зрения, которые могут нарушить «удобный консенсус». Они отказываются от реалистичной оценки фактов, избегают расхождения во мнениях и не учитывают мнение меньшинства. Они оказывают давление на «неправильных» членов группы, чтобы заставить их уважать «гармонию» в группе. Такой тип поведения нивелирует преимущества группового решения (см. выше), поскольку во главу угла ставится «единство мышления», а разнообразие отвергается (ситуация оценивается не полностью, нет сбора информации, разработка решений ограничена, альтернативные решения меньшинства быстро отвергаются, предлагаемое решение оценивается быстро и поверхностно, и т.д.).

Причины группового мышления следующие:

- чрезмерная изоляция группы;

- отсутствие сбора информации;

- авторитарное и/или ограниченное руководство;

- несоблюдение методологических процедур в группе;

- слишком однородный состав группы;

- стрессовая ситуация, обусловленная внешними угрозами;

- недавние неудачи, оказывающие давление на группу.

Признаки группового мышления:

- иллюзия неуязвимости, приводящая к чрезмерному оптимизму внутри группы и толкающая группу на лишние риски;

- вера в моральное превосходство группы, поддерживающая в группе идею, что ее решения являются обоснованными и законными;

- рационализация, заставляющая группу обосновывать отказ от любого альтернативного мнения;

- превращение любого оппонента/противника в негативный стереотип (противник слаб, глуп, некомпетентен, невежествен, старомоден, нелоялен и т.д.);

- сильное давление на оппонентов, попытки заставить их согласиться с остальными членами группы;

- травля оппонентов;

- самоцензура, заставляющая некоторых членов группы воздерживаться от высказывания других точек зрения или критики;

- (периодическая) иллюзия единодушия, при условии, что выразить альтернативное мнение невозможно. Молчание некоторых членов группы рассматривается большинством как знак согласия;

- оборонительное мышление, т.е. члены группы активно стараются защитить группу от любых альтернативных точек зрения, противоречащих основной идее.

Чтобы избежать группового мышления, руководители должны обратить внимание на следующие аспекты:

- необходимо быть внимательным и не допускать чрезмерной сплоченности, которая может привести к исключению альтернативных точек зрения внутри группы;

- следует поддерживать открытый стиль руководства;

- следует поощрять разнообразные точки зрения;

- необходимо избегать изоляции группы и поощрять внешние контакты (взгляд извне);

- необходимо избегать ограничений по времени (не устанавливать слишком краткие сроки принятия решения);

- следует внедрить методические процедуры принятия решений (см. главу, посвященную индивидуальному процессу принятия решений);

- следует поощрять роль «адвоката дьявола», как в группе, так и за ее пределами.

21. Типы (виды) команд.

Команды для решения проблем

Команды для решения проблем часто состоят из сотрудников одного отдела. Их целью является анализ и поиск решения определенной проблемы, а также повышение качества и эффективности работы. Члены команды выражают своё мнение, делятся идеями и предлагают решения. Однако команды такого типа редко обладают полномочиями для принятия и внедрения решений. Они должны обращаться к высшему руководству.

В контексте спорта примером команды такого типа могут являться представители финансового отдела федерации, анализирующие возможности сокращения командировочных расходов национальных команд, или представители технического отдела универсального спортивного центра, методом мозгового штурма разрабатывающие идеи по поводу модернизации спортивных залов в соответствии с новыми потребностями и технологиями.

Самоуправляемые рабочие команды

Самоуправляемые рабочие команды представляют собой усовершенствованный вариант команд для решения проблем; члены таких команд действуют автономно и могут внедрять решения. Они также несут ответственность за достигнутые результаты.

Члены команды такого типа выполняют сходные должностные функции. Они принимают на себя большую часть обязанностей своих прежних руководителей¹⁶. В их задачи входит планирование работы, распределение заданий среди членов команды, контроль выполнения работ, принятие оперативных решений, а также сотрудничество с внешними партнерами (консультантами, поставщиками услуг, клиентами и т.д.). Они также могут выполнять взаимную оценку эффективности деятельности.

Хотя команды такого типа широко распространены и успешны, они также имеют некоторые недостатки: важность командных норм (см. раздел «Нормы поведения в группе»), высокую неопределенность из-за недостаточно развитой иерархии, риск высокого количества прогулов и текучести персонала, несовместимость с некоторыми корпоративными культурами, не приемлющими неопределенности и ценящими сильную власть.

Примером самоуправляемой рабочей команды в области спорта могут быть технические специалисты, осуществляющие внедрение проекта модернизации спортивного зала в полном объеме (см. выше) и отвечающие за достижение поставленных целей касательно сроков, затрат, уменьшения неудобств для посетителей клуба и технологических вариантов. В качестве другого примера можно привести представителей отдела маркетинга и связи клуба, занятых разработкой новой стратегии для привлечения спонсоров. Они в полной мере несут ответственность за достижение целей, установленных высшим руководством (100%-ное увеличение ресурсов в течение 5 лет), и за эффективность своей деятельности.

Универсальные команды

Универсальные команды схожи с матричной структурой, описанной в главе, посвященной организационным структурам. Они включают в себя сотрудников из различных отделов (с различными должностными функциями), объединенных общей целью.

Преимуществом команд такого типа является то, что они объединяют различные профессиональные навыки, позволяя людям с разнообразными должностными функциями обсуждать проблему или выполнять комплексный проект, обмениваться мнениями и информацией. Представитель финансового отдела, целью которого является сокращение расходов по проекту, попытается предложить менее затратные варианты, которые, возможно, не учли бы другие члены команды. С другой стороны, представитель юридического отдела будет привлекать внимание других членов команды к деликатным юридическим вопросам, которые в противном случае команда могла бы упустить из виду.

Примером универсальной команды может служить команда, созданная национальной федерацией для организации международного турнира. В команду входят представители следующих отделов: финансового, юридического, отдела связи, технического, отдела кадров, отдела логистики. Также назначаются приглашенные консультанты, оказывающие команде содействие в тех областях, где она не обладает достаточным профессиональным опытом (маркетинг, безопасность, первая помощь и т.д.).

Виртуальные команды

Члены виртуальных команд поддерживают связь с помощью информационных технологий. Члены команды работают в сети, что позволяет преодолеть географические расстояния. Виртуальные команды позволяют объединить профессиональные навыки людей, находящихся рядом (коллег) и на расстоянии (экспертов, работающих на другом континенте). Они также способствуют развитию сотрудничества между членами команды вне рабочих совещаний.

Виртуальная команда может выполнять те же задачи, что и команды другого типа: обмен информацией, обсуждение, принятие решений, выполнение заданий. Однако она имеет определенные недостатки в сравнении с командами, обеспечивающими взаимодействие «лицом к лицу»:

- отсутствие «паравербальной» коммуникации (интонаций, громкости голоса, ударений);

- отсутствие невербальной коммуникации (жестов и мимики);

- отсутствие или недостаток социального обмена.

Эти недостатки обедняют общение и могут иметь определенные последствия (непонимание, отсутствие возможность решить проблему «с глазу на глаз» и т.д.). Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время многие команды являются смешанными. В рамках определенной организации команда может встречаться «лицом к лицу» на совещаниях, а затем продолжать сотрудничество виртуально, даже между сотрудниками соседних офисов.

Кроме того, технологии (телевизионные конференции) позволяют организовать настоящие виртуальные совещания между двумя группами. При этом создается иллюзия пребывания в одном конференц-зале (идентичная и симметричная презентация в каждом помещении) путем совмещения (виртуального) изображения другого конференц-зала с изображением местного конференц-зала.

Примером виртуальной команды может служить команда, занимающаяся написанием и публикацией книги по менеджменту в области спорта:

- продюсером является CIES (Швейцария);

- координатор находится в Англии- авторы работают в каждом партнерском университете;

- по мере необходимости принимаются на работу специалисты из других стран, не входящих в университетскую сеть;

- в целях сокращения расходов принимаются на работу переводчики в Колумбии, Франции и Австралии;

- дизайн книги разрабатывается в Италии;

- печать книги организуется в Швейцарии.