2.Современные тенденции развития менеджмента.

1. Бурное развитие получает культура организации - Культура организации включает много составляющих, таких как принципы, правила, инфраструктура, ценности, идеалы и т.д. Многие организации активно занимаются формированием позитивной культуры. Одним из основных принципов, изложенных в них, является ориентация деятельности компании на удовлетворения запросов потребителей, как в настоящем, так и в будущем. Действительно, работники компании, заинтересованные в результатах своего труда в виде высококачественной продукции, которая пользуется устойчивым спросом на рынке, будут трудиться более эффективно.

2. Стратегическое управление и стратегическое планирование - Стратегическое управление используется ведущими компаниями для повышения эффективности своей деятельности в первую очередь за счет усиления интеграционных процессов в них и повышения эффективности использования человеческих ресурсов. Известно, что объединение деятельности людей в социально-экономических системах, к которым можно отнести и компанию, начинается с формирования цели. В процессе управления компанией стратегическая цель является главным ориентиром ее развития.

3. Методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор - Еще одной тенденцией развития менеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих организациях, на некоммерческие организации. Такие понятия как миссия, видение, стратегия развития стали широко использоваться и в некоммерческих организациях, правительственных учреждениях, органах муниципальной и региональной власти.

Анализ деятельности ведущих мировых компаний показывает, что успех их работы в условиях постоянного изменения параметров внешней среды и высокой конкуренции, во многом зависит от эффективности управления человеческими ресурсами. В связи с этим в последнее время значительно возросла роль менеджеров по управлению человеческими ресурсами, которые принимают все большее участие в жизни организации.

4. Формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента - Развиваются разнообразные специальные виды менеджмента: стратегический менеджмент; муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, вузовский менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, менеджмент качества и пр.

5. Совершенствуются методы идентификации, оптимизации и управления бизнес-процессами - Миссия организации, стратегия ее развития, видение, эффективное управление деятельностью организации, четкое формулирование целей и задач организации - все это необходимые составляющие реализации интеграционных процессов в организации, которые обеспечивают ее поступательное развитие. Обычно миссия выражает общественное предназначение организации и отвечает на вопрос, в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься и где. Основная цель миссии - мобилизация людских ресурсов для достижения необходимого. Один из важнейших факторов, побуждающих людей к сотрудничеству в организации - это ощущение единства цели как на уровне копании, так и на уровне отдельных подразделений или команд, ответственных за реализацию бизнес-процессов. Предназначение миссии - четко выразить эту единую цель. Видение определяет то новое состояние организации, которое хочет видеть ее высшее руководство в будущем. Перевод организации в новое состояние, соответствующее видению, реализуется с помощью соответствующей стратегии.

Опыт ведущих мировых компаний показывает, что чем больше сотрудников будет вовлечено в разработку стратегии ее развития, тем эффективнее будут работать интеграционные процессы в компании. Один из восьми принципов создания эффективных систем менеджмента рекомендует максимальное вовлечение сотрудников, в том числе и в разработку стратегии развития компании. В настоящее время методы формирования стратегии развития компаний постоянно совершенствуются. К ним относятся методы, основанные на использовании:

сбалансированных систем показателей как для организации в целом, так и для работников предприятий;

стратегических карт [13, с.105].

Майкл Хаммер - крупнейший американский специалист в области управления охарактеризовал начало 2000-х годов в истории экономики как периодом заблуждения. Это было связано с тем, что компании делали очень большие инвестиции в средства производства. Перед экономикой встала задача освободится от излишеств в способах ведения бизнеса и средствах производства. Наличие избыточных производственных мощностей - это реальность почти для любой компании, ориентированной на выпуск готовой продукции, что приводит к повышению цен.

Для снижения стоимости готовой продукции необходимо заниматься операционными инновациями. Под операционными инновациями Майкл Хаммер предлагает понимать новые и лучшие способы работы, с помощью которых клиенты могут получить продукты и услуги более высокого качества за меньшие деньги и сроки.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что менеджеры по управлению человеческими ресурсами должны хорошо разбираться в современных принципах управления компаниями. Но они также должны хорошо разбираться и в современных принципах организаций компаний и взаимодействии их между собой, так как от этого также зависят методы эффективного управления человеческими ресурсами в этих компаниях.

Известно, что модель бизнеса отражает взаимодействие компании с внешней средой и показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. Интуитивно или осознанно данная модель строилась на концепции предприятия как пирамиды, в основании которой лежит физический капитал и которая построена для производства и продажи продукции. При такой модели предполагалось, что большинство составляющих цепочки поставщик-потребитель должны находиться под контролем компании, зачастую в пределах ее «четырех стен». При такой модели предполагалось, что компания должна заниматься всеми вопросами, включая работы с поставщиками, потребителями, разработку технологий и производством продукции в пределах ее «четырех стен».

Опрос руководителей крупного бизнеса в начале 2000-х годов показал, что рынок больше не дает традиционным компаниям столь щедрого вознаграждения, как в прошлом. Все стремятся увеличить скорость и ответную реакцию бизнес-процессов, но, тем не менее, финансовые показатели традиционных компаний оказываются намного ниже показателей компаний, которые успешно применили электронные бизнес-технологии. Это обеспечило компаниям более высокую подвижность и гибкость, что привело к большему приросту доходности капитала.

Новая модель бизнеса разделяет компании на две группы: те, что имеют относительно небольшой капитал, но владеют брэндом, и те, что группируются вокруг брэнд-компаний, образуя сети внешних структур. Основными задачами этих сетей являлось обеспечение брэнд-компаниям цепочки поставщик-потребитель, цепочки спрос-предложение и выпуск готовой продукции на конкурентной основе, высокого качества и с минимальными издержками. У бренд-компаний появилась возможность выбирать производителя готовой продукции, а не ориентироваться всегда на свое производство, располагающееся в «четырех стенах».

В научной литературе появился новый термин «сообщество добавленной стоимости» (СДС) для брэнд-компаний с малым физическим капиталом, работающих в тесной кооперации с сетью внешних структур. В свою очередь, совокупность СДС приводит к появлению еще более сложного образования - метарынка. Теперь брэнд-компании могут выбирать производителя готовой продукции в рамках различных СДС или метарынков.

Необходимо отметить, что доля нематериальных активов в современных компаниях может достигать порядка 75%, поэтому возрастает потребность в новых комплексных методах управления человеческими ресурсами, основанных на использовании