42. Оценка персонала.

Оценка эффективности деятельности заключается во всесторонней и объективной оценке выполнения сотрудником своих задач в течение определенного периода на основании чётко выраженных критериев и установленных стандартов²⁵. Оценка может быть основана на должностных функциях, предусмотренных занимаемой должностью, и/или целях, поставленных перед сотрудником на определенный период.

Цели оценки эффективности деятельности

Для сотрудника	Для работодателя
Определить направления для самосовершенствования сотрудника	Оценить эффективность кадровых ресурсов и потребности в обучении и повышении квалификации
Позволить сотруднику оценить свою работу и приспособиться к ней	Убедиться в наличии квалифицированных кадровых ресурсов в организации
Повысить чувство ответственности сотрудника	Стимулировать продвижение по службе и повышения заработной платы на основании объективной оценки/ выявить наиболее эффективных сотрудников для надлежащего поощрения
Оценить сильные и слабые стороны сотрудника	Использовать оценку для обоснования решений о переводе, продвижении по службе, понижении в должности или увольнении
Позволить подчиненному узнать, что о нем думает его непосредственный руководитель	Оценить процедуру подбора персонала и при необходимости откорректировать ее
Позволить подчиненному высказать своё мнение о деятельности своего непосредственного руководителя
Выявить индивидуальные потребности сотрудника
Создать взаимосвязь между руководителями и подчиненными

Что следует оценивать?

Наиболее популярные критерии оценки включают в себя черты характера, поведение и уровень достигнутых целей (количественный и/или качественный).

- Достигнутые цели

Оценивать достигнутые цели по количеству проще, чем по качеству. Для количественной оценки часто используются такие критерии, как оборот, объем производства и стоимость единицы продукции. В спортивной организации количественные цели могут включать рейтинг команды, количество билетов, проданных на чемпионат, суммы, инвестированные спонсорами в течение года, количество новых членов в клубе или спортивном центре.

Качественные показатели являются более субъективными и, следовательно, оценить их сложнее. Они могут касаться индекса удовлетворенности клиентов или имиджа организации в обществе. Хотя эти критерии можно выразить в процентном соотношении, они остаются субъективными по сущности. Кроме того, их нельзя систематически приписывать одному сотруднику, поскольку они, как правило, достигаются командой, отделом или подразделением.

- Поведение

Учитывая, что определенные критерии, касающиеся достижения целей, сложны для оценки, оценка эффективности также включает критерии, которые проще индивидуализировать, например, качество взаимоотношений с коллегами и/или клиентами, лидерские качества, пунктуальность и соблюдение сроков, способность мотивировать подчиненных и т.д.

- Черты характера

Хотя они часто входят в процесс оценки эффективности, выполняемой организациями, черты характера не являются в полной мере удовлетворительным критерием. Зачастую невозможно точно установить связь между определенными чертами характера (уверенностью в себе, позитивным отношением, готовностью к сотрудничеству и т.д.) и достижением положительных результатов.

8.10.4. Критерии оценки

Секрю и др. составили длинный перечень критериев оценки (данный перечень никоим образом не является исчерпывающим).

Качество работы	Творческий подход	Лидерство
Знание принципов организации	Целеустремленность	Общение
Отношение	Сотрудничество	Здравый смысл
Самоконтроль	Агрессивность	Добросовестность
Знание предмета	Организация	Эмоциональная устойчивость
Мотивация	Зрелость	Делегирование полномочий
Объем работы	Чувство ответственности	Пунктуальность
Общительность	Планирование	Лояльность
Уверенность в себе	Новые знания	Способности
Умение пользоваться возможностями

Критерии оценки необходимо адаптировать к типу и характеристикам каждой должности. Таким образом, деятельность регистратора в агентстве спортивного маркетинга будет оцениваться по одним критериям (качество работы, общение, отношение, общительность, пунктуальность и т.д.), а деятельность руководителя отдела по работе с клиентами (6 сотрудников) – по другим критериям (качество работы, лидерство, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, мотивация, делегирование полномочий и т.д.).

Секрю и др. также выделяют характеристики критериев в процессе оценки:

- точность: использование конкретных критериев для каждой должностной функции;

- ограниченность: следует ограничить выбор значимыми критериями, не перекрывающими друг друга;

- ясность: критерии должны быть определены в полной мере и сформулированы в доступной форме;

- наблюдаемость: необходимо выбрать критерии, которые можно легко отслеживать при выполнении сотрудником своих обязанностей;

- единство: следует установить общие критерии для всех должностей одной категории (помощники, регистраторы, тренеры национальных юношеских команд, помощники руководителей в отделе организации соревнований и т.д.);

- количественная измеримость: следует использовать измеряемые критерии (новые клиенты спортивного центра: 199-180 = отлично/ 179-150 = очень хорошо/ 149-130 = хорошо/ 129-100 = удовлетворительно/ меньше 100 = неудовлетворительно);

- ранжирование: критерии не обладают одинаковой ценностью, поэтому их необходимо оценить и уделить первоочередное внимание критериям, наиболее важным для данной должности (для тренера национальной юношеской команды критерий «Лидерство» будет более важным, чем «Делегирование полномочий»).

8.10.5. Кто осуществляет оценку?

Во многих случаях оценку осуществляет непосредственный руководитель сотрудника на основании принципа, согласно которому он несет ответственность за эффективность деятельности сотрудника. Однако существуют другие люди, которые могут осуществлять оценку эффективности сотрудника.

- Непосредственный руководитель

Зачастую оценка эффективности является обязанностью непосредственного руководителя (см. выше)²⁶. Тем не менее, такая «исключительность» может иметь определенные недостатки, если руководитель не обладает достаточными профессиональными навыками для проведения оценки, либо находится в состоянии конфликта с данным подчиненным (или, наоборот, в близких отношениях). Кроме того, современные способы организации деятельности (автономные команды, удаленная работа и т.д.) часто не позволяют руководителю составить общее представление об эффективности деятельности своих подчиненных.

- Непосредственный подчиненный

Оценка непосредственного подчиненного является достоверной при условии, что тот часто контактирует со своим руководителем и, следовательно, может оценить определенные аспекты его поведения или личности (за исключением вышеописанных ситуаций). В соответствии с трудами Роббинса²⁷оценка со стороны подчиненных также позволяет создать корпоративную культуру, в которой основное внимание уделяется честности, открытости и ответственности сотрудника. Тем не менее, боязнь мести в случае негативной оценки может существенно снизить достоверность такого метода оценки, если она проводится не анонимно.

- Самооценка

Самооценка позволяет повысить ответственность сотрудника. Как правило, сотрудники высоко ценят такой способ оценки. Он также позволяет собрать больше информации в процессе обсуждения результатов оценки между подчиненным и его непосредственным руководителем. Однако самооценка имеет недостатки, связанные с переоценкой сотрудником своей эффективности и возможными существенными различиями между оценкой самого сотрудника и его непосредственного руководителя.

- Оценка со стороны коллег

Оценка со стороны коллег, находящихся на одном уровне иерархии и обладающих одинаковым статусом, является достоверной, поскольку они ежедневно много взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Этот способ также позволяет получить несколько оценок. Среднее значение этих оценок является более объективным, чем оценка одного человека (руководителя или подчиненного). Недостатком этого способа является влияние дружеских или неприязненных взаимоотношений между коллегами и оцениваемым сотрудником.

- Всесторонняя оценка

Такая форма общей оценки очень широко распространена в США. В Европе и на других континентах она встречается гораздо реже по причине культурных особенностей (более структурированной и жёсткой иерархии, более формальных рабочих взаимоотношений и т.д.). Этот способ чаще всего применяется для оценки руководителей среднего и высшего звена с привлечением нескольких различных источников (руководителей, подчиненных, коллег, членов команды, представителей других отделов или подразделений, внешних партнеров и т.д.).

Пример: руководитель отдела командировок и размещения футбольной федерации

Employee	Сотрудник
Supervisor (internal) Head of the “logistics” division	Непосредственный руководитель (внутренняя оценка) Руководитель подразделения логистики
Colleagues (internal) Members of the “2009 Championship” task force	Сослуживцы (внутренняя оценка) Члены целевой рабочей группы «Чемпионат-2009»
Customers (external) Teams, officials, etc.	Клиенты (внешняя оценка) Команды, должностные лица и т.д.
Service providers (external) Hotels, travel agencies, etc.	Поставщики услуг (внешняя оценка) Гостиницы, туристические агентства и т.д.
Peers (internal) Other heads of department	Коллеги (внутренняя оценка) Руководители других отделов
Subordinates (internal) Staff of the “travel and accommodation” department	Подчиненные (внутренняя оценка) Сотрудники отдела командировок и размещения