Индивидуальный процесс принятия решений.
Все люди, работающие в организации, принимают решения, влияющие на деятельность организации. Руководители определяют цели и общую стратегию, исполнители – способ достижения указанных целей в своем подразделении или отделе (график организации национального чемпионата, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков услуг и т.д.). Другие сотрудники могут определять объем усилий, которые они готовы или не готовы приложить для достижения поставленных целей.
Таким образом, сотрудники организации регулярно принимают решения. Некоторые из них обусловлены скорее рефлексами, чем мыслительным процессом, если выбор между двумя альтернативами очевиден. Например, руководитель просит сотрудника рассортировать определенное количество папок. Сотрудник выполняет это задание. Он не должен проходить через все этапы длительного процесса принятия решения, чтобы определить целесообразность задачи (знакомая задач, рутинная задача, задача, похожая на другие).
Однако если человек должен принимать важные или новые решения, он, как правило, проходит через более сложный мыслительный процесс, включающий оценку ситуации, разработку вариантов, оценку преимуществ и недостатков каждого варианта и т.д.
В идеале необходимо использовать оптимальный процесс принятия решений, известный как «рациональный процесс принятия решений», который будет подробно описан ниже. Но фактически многие решения (даже очень сложные) не соответствуют данному процессу.
Большинство из нас предпочитает упрощать модель и/или позволяет себе попасть под влияние предубеждений или заблуждений, которые существенно снижают объективность и рациональность принимаемых решений.
Определенность, риск и неопределенность
Некоторые специалисты11также используют другую модель для оценки типа решений. Они уделяют особое внимание контексту, условиям, в которых принимается решение. Учитывая, что последствия решения затронут и будущее, которое пока неизвестно и может измениться, мы можем рассмотреть уровень неопределенности, окружающей процесс принятия решения.
|
Состояние определенности |
Состояние риска |
Состояние неопределенности |
|
- Руководитель располагает достоверной информацией - Рутинное решение - Результаты известны заранее |
- Руководитель может прогнозировать будущее с определенной долей точности и указать определенную степень вероятности - Необходимо найти дополнительную информацию (возможны дополнительные затраты) |
- Руководитель не располагает достаточным количеством информации - Трудно рассчитать объективную и достоверную степень вероятности - Руководитель должен рассчитывать на интуицию, а не на объективные критерии принятия решения - Руководитель должен пытаться прогнозировать неопределенные события
|
|
Пример: - Заказ канцелярских товаров для офиса |
Пример: - Прогноз количества сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, в нормальных условиях |
Пример: - Создание новой организации - Оценка дохода организации на 10 лет вперед |
Как показано в таблице ниже, надежность решения тесно связана с уровнем неопределенности.
Соотношение уровня надежности и уровня неопределенности
|
High/ Low |
Высокий/ Низкий |
|
Reliability |
Надежность |
|
Degree of reliability |
Уровень надежности |
|
Degree of uncertainty |
Уровень неопределенности |
|
Certainty condition |
Состояние определенности |
|
Risk condition |
Состояние риска |
|
Uncertainty condition |
Состояние неопределенности |
Источник: Фрэнсис Дж. Бриджес, Либби Л. Рокмор: «Менеджмент для руководителей спортивных организаций. Теория и практика», 2001, ESM Books, Decatur
Рациональное принятие решений
Рациональное принятие решений представляет собой процесс, состоящий из шести этапов.
Шесть этапов процесса рационального принятия решений
|
6. Вычисление оптимального варианта и принятие решения |
|
↑ |
|
5. Оценка каждого варианта на основании каждого критерия |
|
↑ |
|
4. Разработка вариантов |
|
↑ |
|
3. Оценка критериев принятия решения |
|
↑ |
|
2. Определение критериев принятия решения |
|
↑ |
|
1. Определение проблемы |
Примечание: другие теоретики12включают в данный процесс принятия решения дополнительные этапы, например, планирование действий (распределение ресурсов для выполнения решения, составление графиков, контроль), оценку решения (решена ли проблема?), переосмысление проблемы в случае необходимости.
Пример
Руководитель футбольного клуба хочет закупить новые свитеры для тренировок юношеских футбольных команд. Чтобы избежать проблем с местной торговой палатой, он должен в обязательном порядке закупить эти свитеры у компании в данном городе.
1. Определение проблемы
- Закупить новые свитеры для тренировок юношеских футбольных команд
- Закупить эти свитеры у местной компании
2. Определение критериев принятия решения
Для упрощения примера мы будем использовать только нижеуказанные критерии, и считать их исчерпывающими.
- Цена
- Сроки поставки
- Качество ткани
- Простота ухода
- Возможность повторного заказа аналогичных свитеров в последующие годы
3. Оценка критериев принятия решения
Руководитель считает, что самыми важными критериями являются цена и качество ткани, затем – сроки поставки, возможность заказа таких же свитеров впоследствии и простота ухода. Он оценивает своё решение следующим образом (индексы от 6=максимум до 1=минимум).
|
Критерий |
Индекс |
|
Цена |
6 |
|
Сроки поставки |
5 |
|
Качество ткани |
6 |
|
Простота ухода |
2 |
|
Возможность заказа других партий свитеров |
3 |
4. Разработка вариантов
Руководитель выбирает 5 магазинов спортивных товаров в городе.
- “Sport pour Tous”
- “Le Palais du Sport”
- “Sport et Mode”
- “Le Sportif Moderne”
- “Sport & Co”
5. Оценка каждого варианта на основании каждого критерия
|
Магазины |
Цена |
Сроки поставки |
Качество |
Уход |
Возможность заказа |
Итого |
|
(индекс) |
6 |
5 |
6 |
2 |
3 |
|
|
“Sport pour Tous”
|
6х4 |
5х6 |
6х3 |
2х5 |
3х5 |
97 |
|
“Le Palais du Sport”
|
6х6 |
5х2 |
6х5 |
2х5 |
3х5 |
101 |
|
“Sport et Mode” |
6х6 |
5х5 |
6х4 |
2х4 |
3х5 |
108 |
|
“Le Sportif Moderne” |
6х2 |
5х5 |
6х6 |
2х4 |
3х4 |
93 |
|
“Sport & Co” |
6х4 |
5х5 |
6х6 |
2х4 |
3х3 |
102 |
6. Вычисление оптимального варианта
В соответствии с вышеуказанной таблицей оптимальным вариантом является магазин“Sport et Mode”.
Стоит отметить, что модель рационального принятия решений основана на определенном количестве предположений, которые не всегда соответствуют фактической ситуации.
- Чёткость проблемы
Проблема должна быть чётко определена. Лицо, принимающее решение, должно в полной мере ознакомиться с ситуацией и собрать по возможности максимум информации по рассматриваемой проблеме.
- Известные критерии оценки
Лицо, принимающее решение, должно иметь возможность составить перечень применимых критериев оценки. Критерии должны положительно влиять на процесс принятия решения.
- Известные варианты
Лицо, принимающее решение, должно составить перечень всех возможных вариантов. Оно должно знать объективную ценность каждого варианта с учетом критериев оценки.
- Иерархия предпочтений
Критерии оценки и варианты необходимо оценить и классифицировать для объективного отражения их важности.
- Постоянство предпочтений
Критерии оценки и варианты должны быть постоянными, а определенная для них степень важности должна оставаться устойчивой в течение длительного срока.
- Отсутствие ограничений по времени или затратам
Никакие проблемы, связанные со сроками или расходами, не должны препятствовать и ограничивать определение критериев оценки и вариантов и снижать их применимость.
- Максимальная результативность
Лицо, принимающее решение, должно выбирать вариант, основываясь на достижении наилучшего результата, а не на других аспектах (дружбе и т.п.).