4. Структура спортивной организации.

Структура организации определяет официальное распределение, группировку и координацию задач и обязанностей для максимально эффективного достижения поставленных целей.

Очевидно, что структура небольшой спортивной ассоциации, основанной, главным образом, на деятельности волонтеров, отличается от структуры организаций, действующих на национальном (Футбольная Ассоциация Египта, Олимпийский Комитет Гватемалы) или международном уровне (МОК, FIFA, IAAF).

Стивен Роббинс¹выделяет шесть основных элементов, которые руководители должны учитывать при разработке структуры своей организации.

- Рабочая специализация: Рабочая специализация или разделение труда основано на убеждении, что разделение задачи на несколько мелких стандартизованных поручений способствует повышению продуктивности (повторение одного и того ж действия, специализация сотрудника на определенной «рабочей операции»). Следовательно, сотрудники выполняют только часть работы, а не всю работу целиком. Это позволяет сэкономить на обучении (сотрудник проходит обучение только один раз, чтобы потом выполнять определенную задачу) и заработной плате (сотруднику, выполняющему одну повторяющуюся операцию, можно платить меньше, чем сотруднику, выполняющему сложную работу, которая требует множества навыков).

- Подразделение на отделы: После разделения всего объема работ на ряд специализаций последние можно сгруппировать в целях координации задач. Конечно, количество и тип отделов (подразделений) зависит от вида организации и ее целей.

Отдельные рабочие специализации можно сгруппировать по функции (бухгалтерская отчетность, связь, маркетинг, юридические услуги, логистика, организация соревнований, техническая инфраструктура, обслуживание и т.д.). Это позволяет разместить специалистов в одном отделе, что способствует повышению эффективности. Например, FIFA (главный офис) состоит из 6 подразделений (подразделение по связи и работе с общественностью, юридическое подразделение, подразделение по развитию и взаимодействию с партнерскими ассоциациями, административно-финансовое подразделение, подразделение по организации соревнований, подразделение телевидения и маркетинга)². Эти подразделения, в свою очередь, делятся на отделы.

- Линейная цепочка управления: Линейная цепочка управления представляет собой непрерывную цепь полномочий от самых верхних до самых нижних уровней организации.

Термин «полномочия» обозначает присущее для данной управленческой должности право отдавать распоряжения и ожидать выполнения этих распоряжений. Следовательно, каждый руководитель в цепочке управления обладает определенным уровнем полномочий.

- Предельный объем ответственности: Предельный объем ответственности определяет количество сотрудников, которыми руководитель может эффективно управлять. В некоторых организациях этот объем достаточно широк, что приводит к образованию плоской пирамидальной структуры. В других организациях этот объем узок, что приводит к образованию вертикальной (иерархической) пирамидальной структуры.

- Централизация и децентрализация: Централизация представляет собой степень концентрации процесса принятия решений в одной точке организации (обычно в высшей точке иерархии организации). Если высшее руководство принимает решения, не обсуждая их с персоналом на более низких уровнях управления, организация считается централизованной. С другой стороны, если высшее руководство консультируется с персоналом на более низких уровнях или позволяет ему принимать определенные решения, организация считается децентрализованной³.

Чрезмерная централизация имеет некоторые недостатки:

- решения принимаются высшим руководством, не обладающим практическим пониманием фактической ситуации и действий: это создает риск неприменимости решений и их несоответствия фактическим потребностям организации и ее партнеров (клиентов, поставщиков услуг, общества и т.д.);

- тот факт, что руководители низшего звена и сотрудники исключены из процесса принятия решений, отрицательно сказывается на их мотивации;

- чрезмерно централизованная организация утрачивает гибкость и способность к быстрому реагированию в случае необходимости. Для принятия решения сотрудники более низкого уровня в иерархии должны проконсультироваться со всеми инстанциями в цепочке управления, а для выполнения решения необходимо проделать обратную процедуру (на каждом промежуточном уровне существует риск возникновения препятствий).

- Формализация: Формализация представляет собой степень стандартизации должностных функций в рамках организации⁴. Если должностная функция в значительной мере формализована, свобода действия, предоставляемая сотруднику в отношении действий, подлежащих выполнению, крайне ограничена или вообще отсутствует. В некоторых организациях существуют очень подробные должностные инструкции.

Напротив, если должностная функция не очень формализована, сотрудник получает существенную свободу действий в отношении способа выполнения своих задач (при условии, что он обеспечивает достижение целей).