45 Современные теории лидерства.

Были разработаны многочисленные теории, касающиеся лидерства. Хотя некоторые теории были признаны ограниченными, их интересно рассмотреть для получения более полной картины этого сложного вопроса.

Теории, связанные с чертами характера

Эти теории представляли собой попытки определить черты, характеризующие различия между лидерами и последователями, а также между успешными и неуспешными лидерами. В итоге, по мнению Стивена Роббинса²⁸, исследования позволили сократить количество личностных особенностей, отличающих лидеров от остальных людей, до семи:

- целеустремленность;

- желание руководить;

- честность и принципиальность;

- уверенность в себе;

- интеллектуальные способности;

- самоконтроль;

- надлежащие профессиональные навыки (в соответствии с должностью).

Другие исследования, например, исследование Гизелли²⁹, проведенное в 1971 г., выделяют комбинацию из шести черт характера, более или менее сходных с вышеуказанными:

- управленческие способности: планирование, организация, руководство и контроль;

- потребность в профессиональных достижениях: принятие на себя обязательств;

- интеллектуальные способности: здравый смысл, ясность мышления, умение решать проблемы;

- решительность;

- уверенность в себе: уверенность в своей способности решать проблемы, самооценка;

- инициативность.

Тем не менее, было выяснено, что вклад черт характера в формирование лидера является крайне ограниченным³⁰. Таким образом, гипотеза «Лидерами не становятся, лидерами рождаются», являющаяся ключевым аргументом всех теорий, связанных с чертами характера, верна лишь частично.

Поведенческие теории

Поведенческие теории утверждают, что лидера характеризуют его действия, а не его личность. Человек не рождается лидером, а становится им. Таким образом, можно научить руководителей быть успешными лидерами.

- Исследования Университета шт. Айова

В 30-х гг. XX в. исследователи университета штата Айова выделили три стиля лидерства.

1. Автократический стиль: руководитель принимает решения, выдает распоряжения сотрудникам и строго контролирует их (см. Теорию Х МакГрегора).

2. Демократический стиль: руководитель поощряет своих сотрудников, вовлекает их в процесс принятия решений и не особо строго контролирует их (см. Теорию Y МакГрегора).

3. Либеральный стиль: руководитель позволяет сотрудникам выполнять свою работу, не вмешивается и не контролирует их.

- Исследования Университета шт. Огайо

Исследования, проведенные в конце 40-х гг. XX в., выделили два параметра лидерства, описанные сотрудниками. Определение структуры представляет собой уровень планирования, организации, руководства и контроля задач, выполняемых сотрудниками. Конечной целью является «выполнение задания и достижение целей». Уважение представляет собой уровень развития взаимоотношений, основанных на доверии, поддержке, диалоге и уважении между руководителем и сотрудниками. Данный параметр в основном определяет качество взаимоотношений с сотрудниками. В ходе исследований был сделан вывод, что лидеры, обладающие обоими параметрами, добиваются большей эффективности и в большей мере способствуют повышению удовлетворения среди сотрудников, чем лидеры, обладающие только одним параметром или не обладающие ни одним из них. Тем не менее, только этих двух параметров недостаточно для всестороннего определения лидерства. Необходимо также учитывать ситуационные факторы³¹, в рамках которых лидер должен достигать своих целей.

- Исследования Университета шт. Мичиган

В университете штата Мичиган также проводились исследования поведения лидеров и эффективности их деятельности. Были определены следующие параметры.

1. Лидерство, ориентированное на сотрудника (руководитель проявляет интерес к потребностям сотрудников).

2. Лидерство, ориентированное на производство (руководитель проявляет интерес к техническим аспектам и логистике должностных функций, а сотрудники являются средством для достижения поставленных целей).

Выводы из данных исследований показывают, что лидеры, ориентированные на сотрудников, добиваются более высокой производительности и большего удовлетворения в связи с достижением результатов.

Примечание: тем не менее, в современном обществе, заинтересованном, главным образом, в краткосрочных перспективах, стиль лидерства, ориентированный на сотрудников, не очень популярен. Такие выводы были сделаны из исследований, проведенных студентами Высшей школы бизнеса Университета Чикаго, которые изучали качества, характеризующие хорошего генерального директора. В соответствии с этими исследованиями: «Успех и эффективность больше соотносятся с навыками жесткого руководства, ориентированными на выполнение задач, чем с мягким стилем, ориентированным на командную деятельность. (…) Это, возможно, подразумевает, что так называемые социальные навыки переоценивались при подборе персонала (…)»³².

- Шкала Блейка и Моутона

Черпая вдохновение в вышеописанных исследованиях, Блейк и Моутон разработали шкалу (т.н. шкалу руководства или шкалу лидерства), определяющую пять стилей лидерства на основании параметров «заинтересованность в производстве» и «заинтересованность в кадровых ресурсах».

Шкала Блейка и Моутона

Concern for human resources	Заинтересованность в кадровых ресурсах
Concern for production	Заинтересованность в производстве
High/ Low	Высокая/ Низкая

В соответствии с данной шкалой выделяются пять стилей.

1. Неэффективные лидеры (1,1) не интересуются ни кадровыми ресурсами, ни производством. Они не уделяют времени выполнению своих управленческих задач.

2. Авторитарные лидеры, ориентированные на выполнение задач (9,1) интересуются только производством и достижением целей любой ценой. Сотрудники рассматриваются только в качестве инструментов для достижения целей.

3. Патерналистские лидеры (лидеры в духе загородных клубов) (1,9) не особо интересуются производством и занимаются в основном организацией межличностных взаимоотношений. Они придают первоочередное значение «дружеской атмосфере».

4. Умеренные лидеры (5,5) интересуются как производством, так и кадровыми ресурсами. Они стремятся к компромиссу между средней производительностью и приемлемым уровнем удовлетворенности среди сотрудников.

5. Командные лидеры (9,9) в значительной мере заинтересованы как в производстве, так и в кадровых ресурсах. Они стимулируют производительность, придавая большое значение удовлетворенности сотрудников.

В соответствии с данной шкалой командные лидеры добиваются максимальных результатов в любой ситуации. К сожалению, данное утверждение не подкреплено реальными фактами.

- Выводы по поведенческим теориям

Хотя поведенческие теории успешно способствовали созданию перечня стилей лидерства, который до сих пор является актуальным, они, тем не менее, не смогли установить бесспорную взаимосвязь между стилем лидерства и эффективностью. Основным слабым местом является пренебрежение ситуационными особенностями. На самом деле, один и тот же стиль лидерства может быть подходящим в определенном контексте и совершенно непродуктивным в другой ситуации. Идеальным примером является должность тренера. Тренер не может позволить себе «быть ближе к игрокам и участникам», когда он отдает приказы с границы игрового поля в самый разгар игры. С другой стороны, он может поощрять открытые дискуссии после матча или произнести эмоциональную речь, направленную на мотивацию игроков, в течение перерыва³³.

Теории обстоятельств (ситуационные теории)

Теории обстоятельств (также известные как ситуационные теории) связывают стиль лидерства с его эффективностью или отсутствием таковой в определенной ситуации.

- Ситуационная модель Фидлера

Фидлер демонстрирует взаимосвязь между эффективностью стиля лидерства (эффективностью деятельности и достижением целей) и уровнем контроля лидера над ситуацией, а также его влияния на таковую. Для этого он предлагает три переменных ситуационных фактора.

1. Взаимоотношения между лидером и членами группы (сотрудниками), то есть уровень доверия и уважения сотрудников к лидеру.

2. Характер задачи, то есть уровень структурирования или отсутствия структурирования задач, поставленных перед сотрудниками.

3. Власть или полномочия, то есть уровень влияния руководителя при принятии определенных решений (подбор персонала, штрафные санкции, продвижение по службе, заработная плата и т.д.).

Исследования Фидлера показывают, что стиль лидерства, ориентированный на выполнение задач/ производительность, более эффективен в благоприятных условиях, когда лидер хорошо владеет ситуацией (хорошие отношения с сотрудниками, качественно структурированная задача, высокий уровень полномочий), а также в неблагоприятных условиях, когда лидер недостаточно контролирует ситуацию (плохие отношения с сотрудниками, задачи определены нечётко, низкий уровень полномочий).

И наоборот, стиль лидерства, ориентированный на личностные взаимоотношения, более эффективен в умеренных условиях, при среднем уровне контроля над ситуацией со стороны лидера (например, хорошие отношения с сотрудниками, недостаточно структурированная задача и низкий уровень полномочий/ плохие отношения с сотрудниками, качественно структурированная задача и высокий уровень полномочий).

Соответствие целей и средств (теория Хауса)

Теория соответствия целей и средств (теория Хауса) является одной из самых общепризнанных теорий лидерства. Она основана на модели Университета Огайо и теории ожидания, касающейся мотивации. По мнению Хауса, лидер должен определить и содействовать использованию средств, помогающих его сотрудникам или подчиненным достигнуть целей организации. Он также должен убедиться, что достижение целей организации является для подчиненных источником удовлетворения.

В частности, лидер должен:

- определить способ достижения цели, чтобы подчиненные знали, в каком направлении двигаться (работать);

- устранить все препятствия, мешающие подчиненным двигаться в нужном направлении;

- убедиться, что выполняемые задачи являются источником удовлетворения для сотрудников.

Кроме того, Хаус выделил четыре стиля лидерства.

1. Направляющий лидер: он объясняет своим подчиненным, чего от них ожидают, планирует задания и указывает правильный способ их выполнения.

2. Поддерживающий лидер: он дружелюбен и проявляет интерес к нуждам подчиненных.

3. Участвующий лидер: он консультирует своих подчиненных, выслушивает их предложения и включает их в процесс принятия решений.

4. Целеустремленный лидер: он устанавливает масштабные цели и ожидает от своих подчиненных максимально возможной эффективности деятельности.

На взаимосвязь между стилем лидерства и эффективностью деятельности влияют два типа переменных ситуационных факторов.

1. Переменные факторы окружающей среды: характер задачи, структура управления организации, групповая работа.

2. Переменные факторы, связанные с подчиненными: локус контроля, опыт, восприятие способностей лидера.

Таким образом, теория Хауса утверждает, что один и тот же лидер может (и должен) адаптировать свой стиль лидерства к существующей ситуации в соответствии с представленной ниже схемой.