5.3. Види інформації

Коло питань: релевантна, плутаюча, бюрократична, ³нформац³я Касандри

Щоб правильно працювати з iнформацiєю, менеджер повинен знати її види (рис.12).

Рис.12. Види iнформації, отримуваної менеджером

Працюючи з iнформацiєю, менеджер-початківець мусить, навчитись, звичайно, виділяти необхідну.

На практицi в роботі з інформацією менеджери застосовують два пiдходи:

1) сприймають всю iнформацiю, яка надходить;

2) концентрують увагу на необхідній (релевантній) iнформації і тільки після цього — на всій доступній.

Але постає питання: яку інформацію вважати релевантною? чи: якi ключовi фактори успiху пiдприємства? Менеджер для цього може створити групу стратегічного планування, головне завдання якої — виявлення iнформацiї, релевантної з точки зору стратегії фiрми. Вiдсiяти бюрократичну iнформацiю може допомогти спецiальнаiнформацiйно-аналітична група.

Інформація — це влада, і деякі менеджери намагаються притримувати її для зміцнення своїх позицій і статусу. Внаслідок цього може виникнути тертя між керівництвом і працівниками, оскільки перші починають спекулювати на питаннях, які тримають у таємниці від останніх. Але небезпечна не лише нестача інформації, а й її надмір, що також дезорієнтує людей.

5.4. Організація і проведення ділових нарад

Коло питань: визначення необхідності проведення ділових нарад, види нарад, правила проведення нарад, методичні поради щодо проведення нарад.

Визначення необхідності проведення ділових нарад

Ефективність деяких нарад, як вважають спеціалісти, не перевищує й 10%, оскільки більшість менеджерів не вміє ні проводити наради, ні виступати на них, ні бути їх учасником. Важко знайти інший вид управлінської діяльності, якому необхідно так багато часу й матеріальних витрат. Практика інколи підтверджує: що найкращі наради — це ті, які зовсім не треба проводити.

Але все ж таки проводити їх необхідно, наприклад для вироблення погодженого рішення або отримання більшості голосів з якогось принципового питання, зробити важливе повідомлення, обмінятись інформацією, думками, проаналізувати складну ситуацію з групою фахівців, проінструктувати «команду» щодо процедур виконання якогось комплексного завдання тощо. Саме 90% непересічних і цікавих ідей виникає при обміні думками, що й виправдовує впровадження такої колективної форми пошуку рішень, якою є ділова нарада.

Ділова нарада — це колективний розум, нова якість за рахунок кількості, це спосіб делегування повноважень і відповідальності підлеглим.

Види нарад

Фахівці виділяють такі типи нарад: інформаційна, інструктивна,звітна,навчальна, проблемна.

Інформаційна– ознайомлення з новими директивними документами,запланованими заходами, зміною ситуації на ринку тощо. Проводяться також для узагальнення даних і вивчення різних точок зору на виниклі проблеми.

Пояснювальна – обговорюються питання складання звітів, оперативної роботи різних підрозділів.

Звітна– відповідальні особи звітують про виконання планів, окремих доручень тощо.

Навчальна – має мету надати учасникам необхідні знання і підвищити їх кваліфікаційно.

Проблемна– збирається з метою вироблення методу вирішення існуючих проблем.

Правила проведення нарад

Існує ряд випробованих практикою правил, яких потрібно дотримуватись при проведенні нарад.

1. Необхідно чітко визначити тему чи мету наради. Тема наради — це предмет обговорення. Чим точніше сформульовано тему, тим більше шансів отримати бажаний результат.

2. Завчасно довести до учасників наради її тему, мету, перелік питань для обговорення, час початку і кінця наради, місце її проведення, час, відведений на кожне питання, джерела отримання необхідної інформації.

3. Підготовка до наради повинна закінчуватись створенням проектів рішення, узагальненням інформації у вигляді довідок, діаграм. Мають бути передбачені можливі варіанти рішення з того чи іншого питання.

4. Необхідно визначити коло учасників наради. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт віддачі й одночасно збільшує тривалість проведення наради. До числа тих, присутність яких дійсно необхідна, відносять менеджерів, які:

безпосередньо займаються розв’язання завдань;

мають відповідні знання;

являються виконавцями рішень;

мають необхідний досвід розв’язання подібних проблем;

відповідають за правильність виконання.

5. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5–2 год. Під час двогодинної наради через 30–40 хв. від її початку ослаблюється увага, через 70–80 хв. — з’являється фізична втома, через 1,5 год виникають симптоми «мінусової активності», а ще через півгодини учасники здатні проголосувати за будь-що, аби нарада швидше закінчилась.

Оперативно й по-діловому проводяться лише ті виробничі наради, учасники яких знають, що за виконання прийнятих рішень вони відповідають персонально.

Методичні поради щодо проведення нарад

При проведенні ділових нарад потрібно:

1. Починати роботу у визначений час і зразу ж переходити до справ,незалежно від можливої відсутності деяких учасників. Можна повідомити про вартість хвилини наради і у ввічливій формі звернути на це увагу тих, хто спізнився. При цьому можна виразити свій намір провести нараду раціонально і успішно.

2. На початку наради необхідно обрати головуючого, визначити правила спільної роботи, регламент виступів,орієнтовний час закінчення наради.

3. Обов’язково треба доручити одному з присутніх, якщо це не було застережено до початку наради, вести протокол. Великою помилкою в проведінні наради вважається відсутність протоколу, ще більшою – поганий протокол.

4. У вступному слові, особливо на нарадах високого рівня, необхідно чітко і конкретно розкрити проблему і ще раз звернути увагу присутніх на важливість наради. Щоб створити стимул для дискусії бажано підкреслити значимість обговорюваної проблеми,а ще краще – зразу ж поставити перед слухачами ряд конкретних запитань. Вступне слово повинно тривати не більше ніж 10 хвилин.

5. Основне завдання головуючого на нараді:

— підтримувати почуття поваги до всіх учасників, заохочувати їхню активність, надати слово всім бажаючим, висловитися;

— сприяти вільному обміну інформацією та ідеями,забороняти порожню балаканину, контролювати виникаючі паузи;

— налагоджувати між учасниками щирі, привітні, довірливі стосунки, вміти однаково уважно вислухати кожного;

6. Головуючий на нараді повинен уміти сформулювати оптимальне рішення з кожного питання за мінімальний час, тактовно перервати виступаючого й нагадати про регламент, враховувати настрій учасників, уміти його скоригувати, запобігати виникненню конфліктних ситуацій, бути компетентним,не боятись ризику.

Під час групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад учасників, структуру групи,статус окремих осіб, владні стосунки між ними та оточення. Конфлікти, авторитарне втручання, обмеження полеміки негативно впливають на ситуацію і процес прийняття рішень.

7. Важливо, щоб головуючий під час наради робив відповідні записи, надіятись на пам’ять не слід.

8. Перед закінченням наради необхідно повторити прийняті рішення і узгоджені заходи, щоб мати підтримку учасників і «зняти» розходження.

9. В кінці наради треба підвести підсумки і пояснити відповідальним особам, що і до якого часу (відповідно до проекту рішення) повинно бути виконано.

10. Завершувати нараду необхідно в обумовлений час і на позитивній ноті, подякувавши присутнім за участь у нараді.

Після завершення наради важливо контролювати виконання намічених рішень. Невиконані завдання і нерозв’язані проблеми мають стати першим пунктом порядку денного наступної наради.

Я для іншої людини, як і вона для мене —

умова нашого людського існування

С.Рубінштейн