15.2. Оперограми в оперативному управлінні

Відомо, що навіть найпрекрасніший план зовсім нічого не коштує, якщо він не буде реалізований і не будуть досягнуті поставлені цілі.

У досягненні кінцевих економічних результатів підприємства пріоритет належить оперативному управлінню, при якому у ряді випадків через обставини, що склалися, доводиться швидко, часто миттєво реагувати на обстановку, що складається.

Безпосереднє впливу на хід виробництва, його локальні процеси, відхилення і збурювання, здатність до превентивного регулювання - обумовлює виняткове значення оперативного управління в справі формування кінцевого економічного результату. Мета оперативного управління полягає в постійній підтримці стійкості функціонування виробничої системи для ефективного досягнення запланованих результатів.

Для досягнення мети оперативного управління необхідно створити певні технічні, організаційні та економічні умови і передумови, які сприяли б підтримці працездатності і стійкості ключових об'єктів управління і системи виробництва в цілому. Цього можна досягти тільки при добре налагодженому менеджменті на основі компетентних і своєчасних управлінських рішень, здатних надавати швидкі впливу на керовані об'єкти при використанні всіх десяти функцій менеджменту. Якщо на стратегічному рівні багато фірм прагнуть убезпечити себе всіма можливими превентивними заходами, то на оперативному багато з них виявляються просто не готовими до ударів агресивних факторів. Впливають фактори далеко не завжди піддаються ідентифікації і можуть бути представлені в неявній формі, бути синергетичним. У цих умовах сильно ускладнюється боротьба з «невидимим противником», наближення і вплив якого вельми складно вловити навіть при постійному моніторингу зовнішньої середовища.

Зазвичай при розвиваються кризових явищах і ситуаціях керівники часто переходять на систему оперативного управління за допомогою прийомів реактивного менеджменту з метою адекватної реакції системи управління на події. На жаль, така реакція може бути запізнілою. Кризові явища можуть набрати чинності. Боротьба ускладниться. А прийняті несвоєчасні заходи можуть істотно знизити ефективність виробництва або призвести до руйнування системи.

Імовірнісний хід виробництва будь-якого продукту (товару, послуги, знань, інформації) диктується не тільки впливом різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, але й поведінкою кожної складової підсистеми (плануючої, що забезпечує, переробної) і її елементів (засоби і предмети праці, комунікації, окремі працівники і колектив в цілому). Крім того, виробнича система, функціонуючи в часі, в більшій чи меншій мірі володіє інерційністю, що може сприяти або перешкоджати фірмі в досягненні поставлених цілей. У зв'язку з вищесказаним необхідно зауважити, що будь-яка динамічна система, створена людиною, потребує стабільного, вигідному для нього функціонуванні, що, в свою чергу, вимагає його активного втручання. Це втручання людини здійснюється за допомогою таких функцій управління як облік, контроль, аналіз, регулювання, координація та мотивація. Не применшується тут роль і інших функцій менеджменту, таких як прогнозування (передбачення розвитку ситуації), оперативне планування, чітка організація виробництва і керівництво людьми.

Необхідність втручання людини в хід виробничого процесу диктується також і тією обставиною, що навіть стабільне і стійке становище виробництва і самої системи менеджменту носить чисто зовнішній, удаваний, тобто квазістабільності характер. Насправді всі об'єкти управління і елементи її системи не є суворо стабільними, змінюються в малих частках якісно і кількісно і являють собою перманентно (або, часом, динамічно) розвивається в часі і просторі явище. При цьому під поняттям «розвиток» слід розуміти як прогресивна, так і регресивна зміна об'єкта.

Слід враховувати, що ці малі коливання (флуктуації) не так вже нешкідливі і під впливом навіть незначних зовнішніх або внутрішніх факторів в силу своєї синергетичної природи можуть несподівано виявитися у вигляді реально відчутних і значних відхилень фактичного ходу виробництва робіт від запланованого.

Цікавим, на наш погляд, є думка, що зовнішні впливи, що виводять систему зі стану рівноваги, можуть викликати стимулюючі процеси, які прагнуть послабити результати цього впливу. А також процес переходу (повернення) в рівноважний стан під дією керуючих впливів званий релаксацією. У таких випадках говорять, що дане явище носить рекурентний (повертається) характер. Однак подібні явища в сучасних умовах носять нетиповий характер і, швидше є виняток, ніж правилом.

Стабілізація та вдосконалення антикризового оперативного управління, пов'язаного з розпізнаванням слабких сигналів за допомогою спеціальних прийомів, здатних усунути можливі погрози на ранніх стадіях (коли ще можна керувати фірмою функціональними методами, а не використовувати прийоми ситуаційного менеджменту), є найважливішим завданням менеджера в організації. Дана сентенція справедлива, якщо буде базуватися на гнучких елементах системи управління при варіантному використанні ресурсів з ймовірнісними динамічними моделями. Для ілюстрації пропонованого підходу спробуємо проаналізувати виконання місячного плану виробничим підрозділом на основі графічного представлення даного процесу за допомогою оперограми (мал.4.18).

Рис. 4.18. Оперограмма вироблення керуючого впливу

Оперограмма дозволяє розглянути такі основні властивості виробничого процесу як допустима межа змін запланованих термінів в процесі виконання завдання в залежності від досягнутого рівня продуктивності праці (Smax ↔ Smin) і можливість активного впливу на поточний хід виробництва. За основу міркувань прийнятий прийом авторів А.І. Семенова та В.М. Португала [11], який значно вдосконалений автором.

На представленому малюнку жирною пунктирною лінією показаний запланований хід виробництва, а область OACD, позначена цифрою один у кружечку являє собою ареал допустимих відхилень функціонування аналізованого підрозділу.З будь-якої точки цієї області за рахунок зміни продуктивності в допустимих межах можна досягти контрольної точки з координатами (Vпл, tпл), де Vпл - планове завдання; tпл - заданий час його виконання. Умови перебування в цій області в момент часу т можна записати наступним чином:

Smin ≤ Vф(t) ≤ Smin (t – tпл) + Vпл,; Smax(t - tпл) + Vпл ≤ Vф(t) ≤ Smax t (4.13)

Область 2 (ODE) відповідає положенню, яке виникає в результаті впливу на виробничий процес негативних збурень (збої і відмови в роботі). Якщо час (to1 - to), потрібний для компенсації збурень знаходиться в цьому просторі (2), то планове завдання може бути виконане за рахунок збільшення продуктивності праці, без залучення резервів. Керуючі впливи тут виробляються за параметрами S і являє собою вказівки про необхідному темпі робіт. Умова знаходження в цій області в момент часу t має вигляд:

Smax(t - tпл) + Vпл < Vф(t) < Smint. (4.14)

Область 3 (ECF) відображає стан виробництва при впливі на нього негативних збурень, які навіть максимальна продуктивність не забезпечує виконання завдання Vпл до планового терміну. У цьому випадку мета досягається шляхом ситуаційного управління за рахунок залучення деяких певних ресурсів, наприклад, з інших підрозділів. Умова знаходження в цій області в момент t можна представити як:

0≤ Vф(t) ≤ Smax (t- tпл) + Vпл. (4.15)

Області 21 (ABC) і 31 (OGB) ілюструють потенціал перевиконання плану,

а це теж не завжди благо, щоб уникнути якого ресурси на період (ti - ti1) можуть бути або переведені в резерв, або передислоковані на інші ділянки робіт. При цьому умова перебування, наприклад, в області 21 запишеться наступним чином:

Smin(t- tпл) ) + Vпл< Smaxt ≤ Vпл (4.16)

Слід зауважити, що допустимі відхилення від запланованих завдань можна визначати відповідно до положень, розроблених автором і які базуються на наступному:

1) діяльність фірми та її функціональні цілі (завдання) будуть досить гнучкими в межах «безпечного коридору», що забезпечує досягнення загальної мети компанії, наприклад, прибутку;

2) будуть існувати кордону, які визначають межі флуктуацій, фактичного ходу виробництва в порівнянні з заданим ритмом;

3) працюватиме механізм, здатний регулювати виробничий процес в теоретично і практично обгрунтованих межах. В основу моделювання покладено підхід, що дозволяє визначати допустимий дрейф запланованих показників і цілей (флуктуації) в контрольних тимчасових точках (1,2,3,4 або контрольних вузлових точках мережної моделі) за допомогою середньоквадратичних відхилень кривої нормального розподілу асиметричних варіаційних рядів з лівобічними або правостороннім асиметрії і змінним ексцесом (рис.4.19).

На цьому малюнку відображений фрагмент планового, фактичного та імовірнісного

перебігу подій (лінії поведінки) об'єкта дослідження. В якості предмета дослідження можуть виступати: виробнича функція, виручка, доход, деякі завдання, тобто будь-які необхідні нам показники в залежності від поставленої задачі, обсягів і виду виробництва, планових періодів.

Зона допустимих відхилень представлена ​​у вигляді чотирьох періодів, наприклад,

тижнів в розрізі місяця - планового відрізка часу.

Жирними стрілками показаний фактичний хід виробництва (суцільна лінія) і запланований (пунктиром) шлях досягнення мети фірми. Тонкими пунктирними (точковими) лініями показані деякі можливі (ймовірні) шляхи розвитку подій (дрейф показників). За підсумками кожного періоду побудована крива щільності розподілу. Неузгодженість між планом і фактом, спостерігаються на кожному розглянутому етапі. Ці неузгодженості умовно показані тільки в самому початку (ΔD0) і по завершенню другого періоду - в точці 2 (ΔD2).

Як видно з наведеного малюнка неузгодженість (розбіжність) розглянутих параметрів відзначається в кожній вершині кусочно-лінійної функції. Це неспівпадіння запланованих і фактичних величин можуть бути різними за знаком, тобто як позитивними, так і негативними. Якщо фактичні показники перевищують заплановані, то відхилення вважаються позитивними (випадок ΔD2). В іншому випадку негативними (точки 0,1,3 і 4).

Було б великою помилкою вважати несприятливими тільки негативні відхилення.

Дійсно, недовиконання планів призводить до падіння прибутку, зривів контрактів, падіння престижу фірми. Це ясно. Крім того, це недовиконання може служити і в деякому роді сигналом, нехай навіть і слабким, про існуючий неблагополуччя або прийдешні неприємності. Тому, менеджер повинен уважно ставитися навіть до

незначним коливанням розглянутого показника.

Менеджеру завжди повинен пам'ятати, що і несподіване перевищення запланованих показників - не благо. По-перше, це говорить про низьку якість планування, що допускає таку можливість. По-друге, вказує на наявність надпланових (зайвих) з точки зору дбайливості (економічності) певних ресурсів, надлишок яких веде до росту собівартості. І, нарешті, по-третє, будь-які ресурси завжди обмежені (і в

природі і на підприємстві).

Як видно з малюнка автором апріорі прийнятий нормальний закон розподілу, як найбільш часто зустрічається в економічних системах. Природно, нормальний закон в чистому вигляді в таких випадках навряд чи зустрічається, але з певними припущеннями його

цілком можна застосувати. Це буде справедливим, якщо нормальний закон розглядати не у вигляді розподілу строго симетричних варіаційних рядів, а у вигляді асиметричних рядів з лівобічними або правостороннім асиметрії і змінним ексцесом (крутості розподілу).

При вирівнюванні таких рядів, природно, важливо знайти і таку криву, яка враховувала б і асиметрію і ексцес ряду. Для рядів з помірною асиметрією такої кривої може служити розподіл Шарльє, математичне вираження якого наводиться в роботі Г.Л. Громико [4].

Перевіривши на практиці закон розподілу і, скорегувавши його для кожного виробництва і конкретних умов, за допомогою підрахунків середньоквадратичних відхилень і дисперсії можна визначати допустимі відхилення ходу робіт від планових показників, які можна закладати в розроблювані плани.

Середньоквадратичне відхилення (σ) в значній мірі визначає обрис кривої нормального розподілу. Отже, в залежності від важливості, виду виробництва та запланованих показників в якості кордонів дрейфу (допустимих відхилень) можна приймати величину, рівну σ або 2σ. При відстані σ з кожного боку від середньої арифметичної площа між ординатами розподілу становить 68,3% всієї площі. При використанні правила двох сигм (2σ) площа збільшується і становить вже

95,4%.

Прийняття допустимих меж повинне здійснюватися строго індивідуально для кожного підприємства, організації, фірми в залежності від виду робіт і планованих показників, а також інтервалу планування (квартал, місяць, тиждень, добу).

На практиці далеко не завжди замислюються над чисельними величинами допустимих відхилень. У кращому випадку відхилення від плану інтуїтивно вважають допустимими при його коливаннях в межах 5 - 8%.

Пропонований підхід, як нам здається, має право на життя, так як він цілком науково спирається на теорію ймовірностей, закони математичної статистики і легко може бути перевірений у виробничих умовах.

Практична застосовність методу дозволить працівникам, які розробляють проекти виконання робіт, і менеджерам більш чітко і коректно складати оперативні плани і досягати їх звичайними функціональними прийомами виробничого менеджменту. А це значно простіше і дешевше прийомів ситуаційного антикризового менеджменту, до якого часто змушені вдаватися менеджери у більшості проблемних ситуацій, усунення яких вимагає значних додаткових витрат [5]. Це найчастіше відбувається при ігноруванні передкризових явищ і супроводжуючих їх слабких сигналів

саме в цієї підступної зоні допустимих відхилень.

Інакше кажучи, перед виробничим менеджером, контролюючим хід виробництва на будь-якому його етапі завжди під рукою інструмент, що дозволяє контролювати виробничий процес на базі допустимих відхилень, у межах яких мета буде досягнута (ріс.4.20).

Крім того, встановлено, що розподіл тривалостей робіт має позитивної асиметрією, тобто максимум кривої зміщений вліво відносно медіани (β

- Розподіл). При достатньо великій кількості робіт, що належить загальній дорозі (наприклад, в мережевий моделі) загальна тривалість робіт мережевого графіка відповідно до теореми Ляпунова (L - критичний шлях) має нормальний закон розподілу [5]. Тому дуже важливим елементом аналізу в цьому випадку стає оцінка ймовірності того, що термін виконання проекту при мережевому плануванні tкр не перевершить заданого директивного (запланованого) терміну Т.

Принципова схема оперативного контролю (див. рис. 4.20) передбачає його здійснення по контрольним (вузловим) точкам плану (графіка). Ключовим моментом у цьому графіку є блок порівняння фактичного ходу виробництва робіт у порівнянні з плановими показниками. При перевищенні допустимих відхилень може бути, в принципі два варіанти. Перший варіант - відхилення незначні і їх можна усунути з невеликими витратами і увійти в раніше складений графік.

Другий варіант - більш складний. Як правило, він тягне за собою певні витрати, підрахунок яких може дати відповідь про доцільність їх проведення з метою вхожий-

дення в графік. Можливо, буде економічно доцільніше розробити нові стандарти (плани), кілька погіршують колишні показники, але залишаються ще досить сприятливими і задовольняючим керівництво фірми. При цьому, природно, моніторинг виробничої діяльності здійснювати вже за новими стандартами.

Практичне застосування методу дозволяє працівникам, які розробляють проекти виконання робіт, більш чітко і коректно складати оперативні плани, а менеджерам

успішно досягати кінцеві результати, підвищуючи стійкість роботи фірми.