14.3. Ціна якості

Ціну якості, вірніше, витрати на його забезпечення, можна розділити на витрати

відповідності й витрати у випадку несприятливого результату. З кожним із трьох

вище зазначених видів якості зв'язані свої витрати. Недоліки в якості розробки й відповідності

прямо позначаються на покупці, у той час як помилки виробництва носять виключний

внутрішній характер і навіть можуть плануватися заздалегідь[1].

Нездатність задовольнити стандартам якості, коли якість є критерієм

виходу на ринок, є катастрофою, оскільки неминуче приводить до повного

краху бізнесу. Якщо ж якість є критерієм одержання замовлення, то в довгостроковому

періоді це може виразитися у втраті конкурентоздатності, а в найближчій перспективі

означати втрату замовлень й упущений прибуток. Для відновлення втраченої репутації

якості може знадобитися тривалий час - у цьому змісті покупці володіють на

рідкість гарною пам'яттю. Більше прямі витрати низької якості, що досягли покупці,

виражаються в необхідності заміни бракованої продукції й наступних компенсаціях

за збиток.

288

Простіше всього виявляються витрати у зв'язку з низькою якістю виробництва. Це

витрати на контроль, вартість відходів, вартість переробок і витрати на зберігання у зв`язку

з необхідністю поставок продукції під час зазначених інспекцій і переробок. Також

присутні нематеріальні мотиваційні фактори: уважається, що виробництво ні -

куди не придатної продукції приносить менше задоволення, чим виробництво гарних,

якісних речей.

Будь-яка погрішність у якості обходиться дорого. Але при цьому витрати на

підтримку /поліпшення якості також можуть бути великі, причому іноді навіть невиправдано ве-

лики. Виробництво високоякісної продукції звичайно вимагає першосортних матеріалів,

сучасного встаткування й кваліфікованих операторів, а все це обходиться

дуже недешево. Крім того, можуть знадобитися й значні зміни у корпоративній

культурі.

Класичний підхід, коли на підприємстві створюється окремий і незалежний відділ

технічного контролю, неминуче приводить до конфліктних ситуацій, особливо якщо

специфікації допускають більшу двозначність, чим хотілося б. Якщо ОТК заявляє,

що партія не відповідає стандарту, а відділу продажів потрібно виконувати свої цілі й не-

гайно відправляти її покупцеві, обстановка відразу розжарюється. Настільки ж часто можна

спостерігати й суперечки в цехах між інспекторами й майстрами ділянок, які стають

тим гарячіше, чим більше справа стосується виплати премій або бонусів. У результаті вся

культура базується на конфліктах, а виробничі підрозділи взагалі знімають із себе

відповідальність за якість, адже воно стає долею відділу технічного контролю. Від-

ношення може стати ще більш негативним, коли брак необхідно не викидати у відходи

а переробляти, - адже якщо нічого не губиться, неякісна продукція може й згодитися?

Зміни в корпоративній культурі - перехід від конфронтації й відділення до

взаємовигідній роботі й взаємодопомозі - є важливою передумовою будь-яких серйоз-

них спроб поліпшити якість.

На практиці такі зміни завжди даються важко, вимагають багато часу й

коштів. На мал. 4.16 показано, як впливає на поточні витрати впровадження застережливого

підходу до керування якістю. У ньому не враховуються початкові витрати, тому що у кожному

конкретному випадку їхня величина буде різна.

Реактивне керування

якістю

Попереджуюче

керування якістю

Зовнішні помилки

Внутрішні помилки

Оцінка

Запобігання

Рис. 4.16.Відносні витрати якості - реактивний і попереджуючий підходи

Основна увага до якості продукції й послуг повинна бути спрямована на

задоволення запитів споживачів і підвищення конкурентоздатності, скорочення стро-

ків запуску у виробництво, зниження часу на виготовлення виробу. У міру того як

якість (по оцінці клієнта) піднімається з нижчого рівня до вищого, одночасно під -

віщуються продуктивність, частка ринку, прибуток виробництва.

289

Забезпечення виконання критеріїв оцінки й поліпшення якості приведе (по Де-

мінгу) до підвищення продуктивності, зменшенню витрат, зниженню цін, підвищенню

частки на ринку, зміцненню власних позицій, забезпеченню робочих місць й окупності

інвестиційних коштів [4].

14.4. ПОТОЧНЕ КЕРУВАННЯ ЯКІСТЮ

Поточне керування якістю пов'язане з контролем технологічних процесів.

Визначаються контрольні параметри технологічного процесу. Вихід за межі до -

пустимого діапазону контрольних параметрів може привести до випуску бракованої про-

дукції. Відхилення параметрів відбуваються під впливом випадкових факторів. Для

контролю якості технологічних процесів застосовуються статистичні методи.

Одним з основних інструментів у великому арсеналі статистичних методів

контролю якості є контрольні карти. Прийнято вважати, що ідея контрольної

карти належить відомому американському статистикові Уолтеру Л. Шухарту. Вона була

висловлена в 1924 р. і докладно описана в 1931 р. Спочатку контрольні карти ви -

користувалися для реєстрації результатів вимірів необхідних властивостей продукції. Вихід

параметра за межі поля допуску свідчив про необхідність зупинки виробництва

й проведенні коректування процесу у відповідності зі знаннями фахівця, керуючого

виробництвом.

Це подавало інформацію про те, коли, хто, на якому встаткуванні одержував брак в

минулому.

Однак у цьому випадку рішення про коректування приймався тоді, коли брак уже

був отриманий. Тому важливо було знайти процедуру, яка б накопичувала інформацію

не тільки для ретроспективного дослідження, але й для використання при прийнятті рішень -

ня. Цю пропозицію опублікував американський статистик И. Пейдж в 1954 р. Карти, які

використаються при прийнятті рішень, називаються кумулятивними.

Контрольна карта складається із центральної лінії, двох контрольних меж (над

і під центральною лінією) і значень характеристики (показника якості), нанесених на

карту для подання стану процесу. У певні періоди часу відбирають

(всі підряд; вибірково; періодично з безперервного потоку й т.д.) п виготовлених виробів

і вимірюють контрольований параметр.

Результати вимірів наносять на контрольну карту, і залежно від цього значення

ухвалюють рішення щодо корегування процесу або про продовження процесу без коректу -

вання.

Сигналом про можливу неузгодженість технологічного процесу можуть служити:

·вихід точки за контрольні межі, що означає вихід процесу з-підконтролю;

· розташування групи послідовних точок близько однієї контрольної межі,

але не вихід за неї, що свідчить про порушення рівня настроювання встаткування;

·сильне розсіювання точок на контрольній карті щодо середньої лінії, що

говорить про зниження точності технологічного процесу.

При наявності сигналу про порушення виробничого процесу повинна бути вияв -

лена й усунута причина порушення.

Таким чином, контрольні карти використаються для виявлення певної при -

чини, але не випадкової. Під певною причиною варто розуміти існування фак-

торів, які допускають вивчення. Зрозуміло, що таких факторів варто уникати.

Варіація ж, обумовлена випадковими причинами необхідна. Вона неминуче

зустрічається в будь-якому процесі, навіть якщо технологічна операція проводиться з

використанням стандартних методів і сировини. Виключення випадкових причин варіації

неможливотехнічно або економічно недоцільно.

290

Часто при визначенні факторів, що впливають на який-небудь результативний показ -

ник, що характеризує якість, використають схеми Ісікава. Вони були запропоновані про-

фесором Токійського університету Каору Ісікава в 1953 р. при аналізі різних думок

інженерів. Інакше схему Ісікава називають діаграмою причин і результатів, діаграмою

«риб'ячий кістяк», деревом і т.д. Вона відображає логічну структуру відносин між еле-

ментами, етапами, роботами, що становлять досліджуваний технологічний процес. Схема

будується за принципом чотирьох компонентів, що впливають на якість продукції: матеріал,

машини, сировина, люди. При її побудові фактори розташовуються по значимості (ближче до

мети будується більше значимий фактор). При цьому кожен фактор проходить свій цикл попе -

редньої обробки й може бути розбитий на більше дрібні або більше деталізовані

схеми.

Операції, що становлять обробку, показані стрілками. Кожна стрілка сполучена

з оцінками тих або інших показників. Наприклад, виріб нагрівається - виникає необхідність

у контролі температурного режиму. «Риб'ячий кістяк» є інструментом логічного рішення

завдання.

Схема може застосовуватися при аналізі якості виробів у цілому, а також окремих

етапів його виготовлення. Вона складається з показника якості, що характеризує результат, і

факторних показників (мал.4.17).

«Більша кістка»

«Середня кістка»

Показник

якості

«Дрібна кістка»

Результат

Факторні показники

Рис. 4.17. Структура діаграми причин і результатів

Побудова діаграм включає наступні етапи:

· вибір результативного показника, що характеризує якість виробу (процесуі т.д.);

· вибір головних причин, що впливають на показник якості. Їх необхіднопоместити

у прямокутники («більшої кістки»);

· вибір вторинних причин («середні кістки»), що впливають на головні;

-вибір (опис) причин третинного порядку («дрібні кістки»), які впливаютьна

вторинні;

· ранжування факторів за їх значущості і виділення найбільш важливих.

Діаграми причин і результатів мають універсальне застосування. Так, вони ши-

роко застосовуються при виділенні найбільш значимих факторів, що впливають, наприклад, на

продуктивність праці.

Відзначається, що число істотних дефектів незначно й викликаються вони,

як правило, невеликою кількістю причин. Таким чином, з'ясувавши причини появи

нечисленних важливих дефектів, можна усунути майже всі втрати[3].

291

14.5. СТАТИСТИЧНИЙ КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ

В основі статистичного контролю якості лежить фундаментальне припущення

про те, що ідеальна якість, цілком ймовірно, недосяжне й, мабуть, занадто

дорого, щоб до нього прагнути. Теоретично це дійсно так. Як би добре ні

був настроєний виробничий процес, як ні малі були б різні допуски, фактичні

характеристики продукту (вага, товщина тощо) будуть додержуватися законів

(швидше за все, нормального) статистичного розподілу [1].

Оскільки нормальний розподіл не має чітких границь, у теорії можливо

будь-яке значення розглянутого параметра. Один з варіантів усунення шлюбу – це ін-

спекція всіх без винятку зроблених одиниць продукції, але й це не гарантує

усунення всіх дефектів. Процес технічного контролю сам, по собі підданий браку.

Візьмемо виробництво, що дає 5 відсотків неякісних виробів, і інспекцію з такою

ж 5-процентною частотою відмов. Це значить, що 5 відсотків браку буде пропущене при

контролі, так що на наступну стадію потрапить 0,25 % (0,05 х 0,05 х 100) виробів з дефек-

тами. Навіть якщо проводити другу чергу технічного контролю, залишиться 5 % від 0,25 %,

або 0,0125 % браку. Це менш 1 на 10000 виробів - мало, але все-таки не нуль.

100 % контроль якості, коли перевіряються все без винятку виробу, не може

бути застосований, якщо в ході інспекції продукт псується або руйнується. Перевірка на

опір деформації, електростатичну чинність, горючість тощо - все це

може проводитися лише з вибірковою кількістю виробів.

Статистичний контроль якості виходить із передумови про те, що при немож-

ливості досягнення ідеальної якості,припустимо певний рівень дефектів, для

перевірки якого можуть бути створені методи вибіркового контролю.

Статистичний контроль якості зв'язаний винятково зі браком. У ньому не робиться

спроб виявити причини або природу дефектів - тільки їхня присутність. Оскільки

питання укладається в тім, чи є предмет бракованим або придатним, він підкоряється

біноміальному розподілу, але, тому що розмір вибірки звичайно буває відносно ве-

ликий, а частка дефектів - мала, використається розподіл Пуассона.

При оцінці вибірки виробів з партії, що звичайно відбувається на останніх ста-

діях технологічного процесу або по прийманню партії покупцем, існують три аль-

тернативи:

· отримати партію;

-взяти нову вибірку;

· забракувати партію.

Якщо партія відбраковується, можливі наступні варіанти:

· 100 % інспекція та відправка дефектних виробів у відходи;

· 100 % інспекціяі рекласифікація або переробка дефектних виробів;

· переробка всієї партії;

· рекласифікація всієї партії за менш якісної специфікації.

Покупець, звичайно, переробкою займатися не буде, а за інші варіанти буде

чекати від постачальника фінансової компенсації.

У сфері матеріального виробництва, де можна «пощупати» продукт існують й

інші методи контролю якості. Складніше йде питання з контролем якості послуг, як

невловимого процесу. Підвищення ефективності виробництва тісно пов'язане з задово-

ленням запитів клієнтів. Напрямок підвищення якості по обслуговуванню клієнтів

можна розглянути по етапах процесу надання послуг. Початкові етапи - формування

переліку послуг і процедури обслуговування - є основними, де закладається

рівень якості. Зміст цих етапів багато в чому визначається нормативами й технічними

умовами, а також специфікою продукції виробництва.

292

Часта пропозиція ряду послуг проводиться з метою залучення клієнта до основної

продукції.

У виробництві - це знижки на покупку продукції, послуги з упакування й доставки

продукції. У сфері послуг, наприклад у готелях, - це денні спектаклі, вечірні перегляди

фільмів, поїздки у вихідні дні за місто, екскурсії й т.д.

Система інформування клієнтів про продукти й послуги часто здобуває форму

реклами, де клієнтові показується, як споживати дану послугу.

Важливою умовою залучення клієнтів є зовнішнє середовище, у якій обслу-

говують клієнтів і де взаємодіють продавець і клієнт. Це можуть бути різні матеріальні

елементи, що допомагають збільшувати рівень якості обслуговування. Наприклад,

одяг службовців, устаткування, кредитні карти й ін.

Якісні системи контролю, застосовані для оцінки продукції, у повної мі

рі не можуть бути використані для оцінки рівня обслуговування клієнтів.

У цьому випадку як спосіб контролю звичайно використається детальний розбір

процесу обслуговування й надання послуг клієнтам.

Доповненням до контролю процесу є використання результатів різних

методів обстеження цільових груп і груп фахівців, що проводять вивчення запитів

клієнтів, інформація в пресі, реклама й ін.

Контроль якості проводиться по двох напрямках:

що є предметом обслуговування (послуги) клієнтів;

як проведене обслуговування або надана послуга. Високий рівень оцінки

задоволення запитів клієнтів досягається повнотою сукупності забезпечення

цих двох сторін якості.

Основними критеріями оцінки якості обслуговування є:

1) повнота розуміння всієї сукупності потреб клієнтів по якості обслуговування

й надання послуг.

Оцінюється робота менеджерів й їхнє розуміння потреб і запитів клієнтів,

а також можливості ресурсів по задоволенню цих потреб;

2) відповідність якості послуги з нормативами й специфікаціями по процедурі її

подання. Критерій ефективний за умови, що процедура обслуговування клієнтів

розроблена оптимально;

3) відповідність надання послуги інформації в зовнішнім середовищі про можливих

умовах послуг й організації. Реклама, що обіцяє більше, ніж можливо виконати, при -

водить до виникнення проблем із клієнтами. Однак, з іншого боку, інформація, отриманих

клієнтами про бажання організації полегшити рішення їхніх проблем, сприймається

як позитивна діяльність;

4) оцінка сприйняття послуги замовниками. Рівень оцінки зробленої послуги у бага-

то в чому залежить від того, чи задовольняє вона або перевершує очікування замовника.

У цілому ці критерії контролю якості дозволяють виявити можливості виник -

нення проблем, на рішення яких необхідно звернути увагу.

Кількісними критеріями оцінки є показник повноти/швидкості дозволу

скарг і показники аналізу витрати/вигоди.

Інформація про рівень якості продукції й послуг, надавана клієнтам, починає

реально втілюватися у виробах і послугах з етапів проектування виробу, забезпечується

на етапах виготовлення й проявляється в процесі використання (експлуатації).

Тенденції в проектуванні виробів і послуг тісно пов'язані із програмою по керуванню

якістю виробництва в цілому. Основна увага - на задоволення запитів

споживачів і підвищення конкурентоздатності, скорочення строків запуску у виробництво,

зниження часу на виготовлення виробу.

Для забезпечення високої якості продукції необхідно, щоб розроблювачі й

виготовлювачі разом із представниками відділів технічного контролю, матеріально -

293

технічного постачання, збуту, маркетингу, дизайнерами замовників і відділу фінансів ви-

робляли концепцію проектування.

Це дозволить забезпечувати достатню технологічність виробу (виробничу

й експлуатаційну), що надалі може привести до забезпечення мінімальних

відхилень від розрахункових характеристик по найважливіших параметрах конструкції.

Працівники служби матеріально-технічного постачання беруть участь при розробці

технічних вимог, виробничих графіків і планів поставок з обліком потреб

конструкторських і виробничих підрозділів.

Вони також беруть участь у розробці специфікацій, щоб не тільки забезпечувати

технологічність матеріалів, але й провадити закупівлі за прийнятними цінами.

Участь служб постачання обґрунтовується рядом причин, серед яких:

зростання вимог до якості й надійності виробі;

прагнення до скорочення циклу розробки продукції;

швидкі зміни в характеристиках матеріалів і комплектуючих;

прагнення до більше повного використання існуючого встаткування й тех-

нологій обробки ресурсів. Таким чином, служби поставки ресурсів і якості

а також майбутні постачальники закладають рівень якості й надійності

виробів на етапі проектування.

Участь постачальників у проектуванні дозволяє мати дані про витрати на по-

ставку ресурсів і використати потім ці дані для пошуку шляхів зниження цих витрат.

Спільне проектування дозволяє, починаючи з ранніх стадій проекту, одночасно

розробляти виріб і процес його виробництва. Це дозволяє визначити виробничі

потужності й можливості, передбачити варіантність вибору матеріалів й

процесів, вибрати оптимальний процес виготовлення виробу.

З'являється можливість із ранніх етапів підготувати необхідні встаткування й

інструменти, а виходить, скоротити строки запуску у виробництво.

Дизайнери повинні працювати в тісному контакті із представниками виробництва,

щоб бути впевненими, що проект можна реалізувати, тобто що виробництво або сервіс

має встаткування, потужності й рівень майстерності, необхідні для реалізації кон-

кретного проекту виробу або послуги.

Підвищення якості продукції й скорочення тривалості проектування забез-

печується також використанням прогресивних інформаційних систем і технологій,

методами динамічного й імітаційного моделювання, комп'ютерного й модульного

проектування й ін.

Якість створюваної продукції визначається також факторами й умовами

керування. Традиційно фактори керування якістю підрозділяються на якість предметів

праці, якість коштів праці і якість самої праці.

Предмет праці в промисловості - виробничий проект. Стосовно до

виробництву й послузі це робочий проект із конструкторською документацією.

Якість проектів визначається прогресивністю технічних принципів, закла-

дених у виріб, питомою вагою нових запатентованих розробок, рівнем апробо-

ваних нових ідей, технологічністю конструкторських рішень, прогресивністю мате -

ріалів і готових виробів у конструкції, а також застосовуваними методами виконання про-

ектно-конструкторскої документації й ін. Використання оптимізаційних методів прий-

няття рішень дозволяє підвищити рівень обґрунтованості проектних рішень.

Якість коштів праці залежить від якості ресурсного й інформаційного забезпе-

чення, рівня технічної оснащеності праці й процесів проектування, а також якості

керування цими процесами.

За допомогою параметрів якості праці оцінюються майстерність працюючих,

умови їхньої праці й мотивація, продуктивність, ступінь виконання проекту, процес кон-

тролю для оцінки відповідності й коректування дій (наприклад, через рішення про-

блем) у міру необхідності.

294

Література

1. Гелловей Ліс. Операційний менеджмент. - Спб: Пітер, 2001. - 320 с. - (серія «Теорія

і практика менеджменту»).

2. Василенко В.А., Мірошник И.Е. Стратегії й інновації в системі менеджменту: Навчальне

допомога. - М.: МГИУ, 2001.- 418 с.

3. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я.

Горбовцев й ін.; Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.

4. Минаев.Э.С., Агєєва И.Г., Абата Дага А. Керування виробництвом й операціями: 17-

модульна програма для менеджерів „управління розвитком організації“. Модуль 15.

-М.: ИНФРА-М, 2000. - 256.