4.5. Розвиток стратегії й рішення проблеми конкурентно-здатності

Основні цілі розвитку виробничої стратегії укладаються, по-перше, в

правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, які, як правило, виявляються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до

виробництву й, по-друге, у розробці планів, що гарантують, що операційні можливості

(і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог. Пріоритети виробляються в такий спосіб.

1. Ринок розбивається на сегменти по групах продукції.

2. Визначаються вимоги до продукції, структура попиту й маржа прибутку для

кожної групи.

3. Визначаються критерії "переможців замовлення" й "кваліфікаторів замовлення" у кожної

групі.

4. Критерії "переможців замовлення" перетворяться в конкретні вимоги до характеристикам операцій.

93

Процедура успішної сегментації виробництва, результатом якої є

фокусування виробництва, нерідко укладається в рішенні, які види або групи продукції

можна об'єднати в єдиний сегмент внаслідок подібності характеристик їхніх ринків

збуту й/або тому, що їхній випуск висуває однакові вимоги до виробничого

системі.

Щоб оцінювати свої ринки збуту як з погляду проблем маркетингу, так і з

точки зору виробництва, управлінському персоналу необхідно зрозуміти взаємозв'язок

між цими двома елементами. Для опису конкурентних пріоритетів, орієнтованих

на маркетинг, професор Террі Хілл [1] запропонував два нових терміни – «переможці

замовлення» (Order Winners) і «кваліфікатори замовлення» (Order Qualifiers).

«Переможці замовлення» – це критерій, що виділяє продукцію або послуги однієї

фірми серед продукції й послуг інших компаній. Залежно від загальної ситуації таким

критерієм може бути вартість продукції (ціна), її якість і надійність або будь-який

інший пріоритет,

який

обговорював

нами

раніше. «Кваліфікатором замовлення» є

критерій, за допомогою якого визначається значимість кожного виду продукції фірми

як можливого кандидата для продажів. Відповідно до теорії професора Хілла, компанії

повинні щодня пере визначати ці кваліфікатори для кожного випуска ними вироби.

Результати дослідження підтверджують, що для більшості великих виробничих

фірм «кваліфікаторами замовлення» є такі критерії, як відповідність якості

продукції технічним вимогам, своєчасне виконання замовлення й надійність продукції.

Низька ціна продукції визначає «переможця замовлення». Однак треба пам’ятати,

що критерії мають узагальнюючий характер і не враховують конкретних характеристик

окремих видів продукції. Необхідно враховувати, що при розробці операційної

стратегії дуже важливим завданням є визначення критеріїв «переможця замовлення» для

кожного конкретного продукту.

Не слід також забувати, що два згаданих вище критерії із часом

змінюються. Так, наприклад, після того, як в 70-х роках японські компанії вийшли на мировий

ринок збуту автомобілів, вони змінили спосіб, яким «завойовували» замовлення на дану

продукцію: замість первісного критерію низької ціни на передній план вийшли

критерії якості й надійності машин. Внаслідок чудової якості японських автомобілів

американські виробники почали програвати (губити) замовлення.

До кінця 80-х років такі компанії, як Ford, General Motors й Chrysler, значно

підвищили якість випускає продукції, що, і сьогодні вони «досягли кваліфікації»,

достатньої для того, щоб успішно конкурувати на даному ринку збуту. Групи споживачів

постійно стежать за критеріями якості й надійності, і на основі цих спостережень

проводиться постійна переоцінка того, які компанії характеризуються найбільше високими показниками.

У цей час «переможці замовлення» в автомобілебудуванні постійно міняються

з урахуванням моделі випускає мали, що. Споживачі точно знають, який набір характеристик

їм потрібний (наприклад, рівень надійності, елементи дизайну, обсяг бака). Вони прагнуть

придбати автомобіль, що володіє комбінацією цих конкретних властивостей, по самої

низкою можливій ціні й у такий спосіб максимізують його цінність.

Традиційні виробничі стратегії звичайно ставили метою відомість до мінімуму

витрат або модифікацію виробів. Не відмовляючись від них, багато організацій приймають зараз нові стратегії, які засновані на якості й/або часу (строках) [4].

Стратегії, засновані на якості, фокусуються на задоволенні вимог

замовника, уводячи показник якості на всіх стадіях виробництва.

При цьому критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту , надаваної споживачеві, але також до всіх відповідних процесів - розробці,

проектуванню, виробництву, після продажного обслуговуванню.

94

Стратегії, засновані на часі, фокусуються на скороченні строків виконання

різних операцій (наприклад, розробки й збуту нових виробів або послуг, реагування

на зміну споживчого попиту, поставки виробу або надання послуги).

Основна ідея укладається в тім, що при скороченні часу витрати звичайно знижуються,

продуктивність підвищується, нові вироби з'являються на ринку швидше й обслуговування споживача в цілому поліпшується.

Розглянемо всі етапи, на яких можна скоротити витрати часу.

Час планування. Це час, що потрібно на розробку стратегії й вибір

тактики, схвалення запропонованих змін виробничих потужностей, впровадження нових

технологій через погрозу з боку конкурентів.

Час на розробку виробів (послуг). Це час, що потрібно на розробку й

маркетинг нових або модифікованих виробів або послуг.

Час виробництва. Це час, що потрібно для виробництва виробів або

послуг. Сюди може входити час, затрачуване на складання робочого графіка, ремонт

устаткування, простої, інвентаризацію, навчання персоналу й ін.

Час переходу до нової продукції. Це час, що потрібно для переходу від

виробництва одного типу виробу (послуги) до виробництва іншого. Може включати час

установки нового обладнання, складання виробничих графіків, переходу на нові

методи або матеріали.

Строки поставок. Це час, необхідне для виконання замовлень (поставок).

Час відповіді по рекламаціях. Рекламація - це заходу замовника відносно

якості, строку поставок й ін. Претензії можуть також надходити від службовців відносно

умов роботи (безпека, висвітлення, мікроклімат й ін.), проблем з обладнанням,

якістю.

Таким чином, підприємство (організація) прагне підвищити якість обслуговування споживача й одержати конкурентну перевагу перед суперниками, яким

потрібно більше часу на виконання тих же самих завдань.

Ці нові підходи одержують активне визнання всього ділового миру, тому що

дозволяють кардинально змінити організацію роботи компаній.

В 1985 році Комісія з питань продуктивності праці в промисловості

(Commission on Industrial Productivity) Масачусетського технологічного інституту

(Massachusetts Institute of Technology) рекомендувала наступні міри, що сприяють підвищенню конкурентно-здатності.

1. Приділяйте менше увагу проектам, що приносять короткочасний прибуток, і

інвестуйте більше коштів у науково-технічні дослідження й конструкторські

розробки.

2. Періодично переглядайте корпоративну стратегію своєї компанії, вмикаю

в неї реакцію на зміну конкурентної ситуації на міжнародному рівнів.

Це, у свою чергу, означає ріст рівня інвестицій у персонал й обладнання

з метою поліпшення виробничих можливостей фірми.

3. Знищте комунікаційні бар'єри в межах організації й визнайте

спільність своїх інтересів з інтересами інших компаній і постачальників (зв'язок з

іншими компаніями, зокрема, підсилює позиції в міжнародної конкуренції).

4. Визнайте, що персонал є коштовним ресурсом, якому треба виховувати

і навчати, а не простими витратами, які всіляко варто скорочувати.

5. У процесі керування виробничими процесами не бійтеся повертатися

до основ. Створюйте на стадії конструкторських розробок. Приділяйте увагу

модернізації процесу, а не зосереджуйте на впровадженні інновацій в

саму продукцію.

У кожного конкурентно-здатного товару ціна реалізації нижче споживчої

цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманої

95

їм від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає

«запасу конкурентно-здатності» його продукції.

Українські товари й саме виробництво , на жаль, мають низку конкурентно-здатність. Причинами низької конкурентно-здатності виробництва є:

1) короткостроковість планування, що приведе до розробки й випуску продукції,

наданій «швидку» прибуток. Перспективний розвиток ринку товарів при цьому не враховується;

2) недостатня увага до виробництва, відсутність інвестицій у виробничий потужності й кадровий потенціал;

3) відсутність обміну інформацією й взаємодії між маркетологами, розробниками

продукту, технологами, технічними службами. Головним фактором недостатньої конкурентно-здатності продукції металургії є висока ресурсоемних, преш

всього енергоємність і трудомісткість. В Україні, наприклад, з комплексу чорної

металургії витрата всіх видів енергії розраховуючи на 1 т сталі приблизно на 20 - 30% більше, ніж в

США й Німеччини, а трудовитрати - вище в 2,5 - 3 рази, чим у США, Німеччини, Японії.

Основними причинами є структурна недосконалість і технологічна відсталість

виробничих потужностей.

У зв'язку із цим до стратегічних аспектів виробничої діяльності вітчизняних

підприємств варто віднести питання реконструкції й кардинальної зміни

технології, відновлення номенклатури, проведення в життя масштабних проектів

довготермінового характеру, диверсифікованості випускає продукції, що, поліпшення її якості, зміна

профілю виробництва, яким на підприємствах у цей час, як правило, не приділяється достатньої уваги.

Література

5.

6.

3.

4.

Чейз Ричард Б., Еквілайн Ніколас Дж., Якобс Роберт, Ф. Виробничий й операційний

менеджмент, 8-і видання. : Пер. англ.: М.: Видавничий будинок «Вільямс» 2001. -

704 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. /пер. с англ./ - М.: Справа, 1994.

Портер М. Міжнародна конкуренція. М., 1993.

Мінаев.Э.С., Агєєва И.Г., Абата Дага А. Керування виробництвом й операціями: 17-

модульна програма для менеджерів управління розвитком організації “. Модуль 15.

-М.: ИНФРА-М, 2000. - 256.

РОЗДІЛ 5. ПРОЕКТУВАННЯ ПРОДУКТУ