4.4. Формування виробничої стратегії

Як уже говорилося, загальна (ділова) стратегія організації розробляється на основі е корпоративної й визначає основні напрямки діяльності підприємства. Продуктивна

стратегія, у свою чергу, може бути ефективної лише тоді, коли вона буде

перебувати в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва й умови твердої міжнародної конкуренції

виявила три досить важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво по

принципу «точно в строк»*, відповідно до якого фірма прагне одержати все матеріальні й комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого

*

"Точно в строк" - даний принцип докладно буде розглянутий у гл. 12.

87

виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на

зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.

Друга важлива ідея складається в комплексному контролі якості (так називана кінцепція "робити правильно з першого разу"). У цьому випадку якість забезпечується шляхом

включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію або опис

робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного

спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робітнику

місці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, укладаються в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування встаткування, щоб

виключити його поломки й відмови. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної

характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує

надійність виробництва й веде до росту його ефективності.

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб

у центрі уваги перебували завдання, формовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні

рішення в області виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємопов'язування

ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило,

один рік) і служать для забезпечення стратегічних, виступаючих у якості директивних.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень відносно потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, спорудовання, персоналу, нового покоління продукції й т.д.

1. Рішення по виробничих потужностях. Найважливішими питаннями по даному

елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосередження

кращі з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як

визначити місце розташування підприємства - поблизу ринків збуту, джерел сировини, працюючої чинності?

Рішення по розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними

рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація або

фокусування потужностей.

Спеціалізація й оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох

факторів. Наприклад, потужності можуть бути сфальцьовані по географічній ознаці,

по групах продуктів або фактору технології, по обсязі виробництва, залежно від

стадії життєвого циклу продукту й т.д.

Конкретні стратегічні рішення по фокусуванню повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнесу-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція. При рішенні даного питання розглядаються позиції: купувати або випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, те які?

У виробничих менеджерів завжди існує так називана «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їх безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

Але прийняття правильних рішень по вертикальній інтеграції можливо тільки з

обліком багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, проте,

необхідно підкреслити два наступні моменти.

 Організація, що приймає стратегічне рішення по вертикальної інтеграції, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм,

який буде ефективніше, ніж відповідний заміщати механізм, що, ринка.



Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-який виробничої

ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації й якістю відповідного менеджменту.

88

3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі й

реалізації найбільш ефективної з них. При рішенні даної проблеми домінуючої

мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр

або окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці?

Лідерство, покупка ліцензій або використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу із виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді розлежується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон - від унікальною до високо стандартизованої. Звичайно вимоги по обсязі збільшуються по

мері росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні - більшої.

Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використати.

При виборі типу виробничого процесу також провадиться оцінка ступеня

його автоматизації й гнучкості й оцінка встаткування, що буде використатися.

У сучасних умовах практично всі значимі рішення за технологією вимагають

спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних

рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів

не є домінуючим. При прийнятті стратегічних рішень по використанні: сталевих

технологій позиції, наприклад, маркетологів або фінансистів повинні на рівні вчитуватися з позицією виробничих менеджерів. Це зв'язано, у першу чергу, з конкурентно-здатністю

процесів і продуктів. Конкурентні рішення – сукупність стратегії, що визначають рівень конкурентно-здатності виробництва й способи його вивчення.

Конкурентно-здатність виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад,

М. Портер увів поняття цінності товару для споживача [3]. Вона застосовна, тоді споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи або

комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, що здобуває, напряму залежить від того прибутку, що принесе його використання. Ця величина діла конкретна й може бути точно підрахована [4].

У кожного конкурентно-здатного товару ціна реалізації нижче споживчої

цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманої

їм від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає

«запасу конкурентно-здатності» його продукції.

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів

При прийнятті стратегічних рішень по масштабах виробництва традиційних

продуктів до ключових позицій ставляться:

 оцінки майбутнього попиту,

 інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,

 дані по головних конкурентах.

5. Масштаб виробництва нових продуктів

Рішення по нових продуктах в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт треба спочатку в невеликих об’єм

апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних

мір, що визначають склад персоналу й характер відносин у виробництві. Вони являються одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних

виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом

життя декількох поколінь традиції колективного й індивідуального поводження.

Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу,

89

рівень їхньої культури й компетенції, тобто визначається відповідність складу й структури

колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Вирішуються питання організації

використання власної робочої чинності, головними з яких є: спеціалізація,

комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.

Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових

умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі

значення даного фактору буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення по

виробничому персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному

аналізі й спеціальних обґрунтуваннях.

7. Керування якістю виробництва

Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва.

Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але за-часту

воно є й головним критерієм сприйнятливості продукту тим або іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення по керуванню якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевому продукту або послузі, надаваної споживачеві, але й до всім відповідної

процесам - розробці, проектуванню, виробництву, після-продажного обслуговуванню.

8. Виробнича інфраструктура

Ніяке виробництво неможливо без відповідної інфраструктури. Як правило,

витрати на її підтримку є значними й майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення по розвитку виробничої інфраструктури завжди

треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами по кооперації

Значення представляється досить очевидним. Особливість даної позиції з-

коштує в можливості вибору й розвитку одного із двох альтернативних підходів: конкурентного

або кооперативного.

Конкурентний, або американський, підхід припускає множинність конкуруючих між собою джерел по тому самому елементі виробничої кооперації.

Кооперативний, або японський, підхід припускає стабільні довгострокові відношенням з обмеженим колом партнерів по кооперації, які ґрунтуються на взаємної

залежності й довірі.

Досить важливим є також рішення питання по організації складського господарства

або поставці сировини, матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих "точно під час".

10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції

на склад або по конкретних замовленнях.

11. Керування виробництвом

Стратегічні рішення по даній позиції стосуються розвитку виробничого

менеджменту як особливої підсистеми загальної системи керування організації.

Таким чином, на відміну від 9 попередніх позицій, рішення, по яких

забезпечують розвиток виробництва як об'єкта керування, рішення по даній позиції

повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб'єкт керування.

У такому контексті стає очевидним, що якість рішень по об'єкті управління істотно залежить від якості відповідного суб'єкта керування. А якості суб'єкта керування - виробничого менеджменту - істотно залежить від ключових рішень по його власному розвитку.

Стратегічні вказівки. Мети й стратегічні вказівки виробничої стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, які кажуть до стратегічним цілям і стратегічним вказівкам.

З іншого боку, вони зобов'язані адекватним образом розкривати предметну специфіку

саме виробничої стратегії.

90

Необхідно відзначити 2 наступні позиції.

1. Система стратегічних вказівок й адекватних конкретних дій виробничої

2. стратегії повинна розроблятися не тільки в розрізі всіх її конкретних основних

позицій (наприклад, 10 позицій у форматі), але й на всі конкретні роки заданого стратегічного періоду.

2. На поточний період у рамках діючої системи оперативного менеджменту й

у загальному бізнес-плані організації по кожній стратегічній вказівці виробничий

стратегії на відповідний тактичний період (наприклад, на 2003 р.) повинна розроблятися

адекватна локальна система конкретних дій і заходів. На конкретний період тактичного

керування (наприклад, на 2003 р.) конкретні дії по виробничої стратегії й

відповідні позиції бізнес-плану організації повинні статністю збігатися.

У наступний тактичний період (наприклад, на 2004 р.) конкретні дії по

виробничої стратегії як розділ бізнес-плану відповідного періоду (2004 р.)

повинні розроблятися відповідно до стратегічних вказівок саме цього періоду (2004 р.).

При цьому стратегічні вказівки на всі майбутні тактичні періоди цілком можуть бути

сформульовано й затверджені на момент затвердження корпоративної стратегії в цілому.

Так, якщо виробнича стратегія в складі корпоративної стратегії організації

в 1997 р. була затверджена на 5-літній період (тобто на 2003-2007 р.), те система конкретних вказівок виробничої стратегії повинна бути розписана по кожному році з

2003 по 2007 р. включно.

Органічність виробничої стратегії. Органічності корпоративній стратегії

в дійсному модулі присвячений окремий підрозділ 11.4. Тому проілюструємо

даний аспект із урахуванням специфіки саме виробничої стратегії.

По-перше, у рамках загальної системи стратегічного контролінгу організації моніторинг виробничої стратегії і її гнучких змін повинні здійснюватися з

гласно особливій виробничій логіці. Відповідно до такої логіки, наприклад, стратегічні

вказівки, які істотно детермінують виробничий розділ бізнес-плану, в

залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнюватися й на явок раз у рік й один раз в 5 років. (Зрівняєте, наприклад, особливості бізнесу-планування виробництва молочних продуктів із плануванням виробництва пасажирських літаків або

великих морських судів.)

По-друге, виробнича стратегія як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти з усіма іншими складовими.

При цьому в кожної такої взаємодії теж може бути своя особлива логіка й своя специфіки, що проявляє в кожній конкретній позиції.

Стратегія керування персоналом і виробничою стратегією організації, на-

приклад, перетинаються по позиції «Використання виробничого персоналу». По даній позиції як фактору виробництва (тобто в критеріальному аспекті) всі стратегічні

рішення повинні прийматися самостійно саме в рамках виробничій стратегії.

А виконання цієї позиції, тобто реальне формування й розвиток виробничого

персоналу, що відповідає заданим виробничим критеріям, - це предмет саме

стратегії керування персоналом.

При

парном

взаємодії

виробничої

стратегії

і

продуктово-маркетингової стратегії провідна роль і відповідний вплив, що детермінує

належать продуктово-маркетингової стратегії. На закінчення порекомендуємо звернути

увага ще на два наступні моменти.

1. Конкретний формат і конкретний зміст виробничої стратегії перш

2. всього визначаються даною конкретною бізнесом-ситуацією.

Тому викладений формат, представлений у вигляді наведених десяти кроків,

треба обов'язково адаптувати до конкретної ситуації.

Це можна зробити так:

91

1. використати наведені 10 кроків як первинний трафарет для розробки виробничої

стратегії досліджуваної організації, причому спочатку треба просто заповнити всі зазначені позиції;

2) виключити ті позиції, які не відповідають саме розглянутої бізнес-ситуації;

3) остаточно доробити всі необхідні позиції.

2. Наведений формат виробничої стратегії названий первинним не випадково.

Із цього формату рекомендується починатися роботу над виробничої стратегічної, а потім, на другому й наступних кроках практичного освоєння як виробничої стратегії, так і стратегічного керування в цілому, основне значення

будуть мати більше загальні й глибокі стратегічні подання й відповідні моделі.

Від виробництва продукту до системи «продукт - сервіс».

У рамках роздягнула, присвяченого виробничої стратегії, необхідно особливо

виділити загальну глобальну тенденцію, зв'язану із все більшим перетворенням сучасного виробництва із системи, що традиційно провадить як товар тільки від-

ділові продукти, у систему, що як товар створює якийсь матеріальний продукт

і широкий комплекс послуг, пов'язаних із практичним споживанням даного продукту.

Дана тенденція представляється дуже перспективної й для сучасних умов

в Україні. «Рушійна сила розвитку всіх світових ринків - це конкуренція. А найбільше

агресивні учасники конкуренції - японські компанії. Їхня конкурентна чинність й амбіції

відомі усьому світу. Тому, в остаточному підсумку, існує тільки один шлях досягнення

успіху - виходити на ринок конкурентно-здатними повною мірою. На фундаментальному

рівні це означає: пропонувати продукти, які по своїй корисності, стильності й ціні

повністю задовольняють запити покупця; провадити такі продукти з ефективністю

і якістю світового класу й при цьому обслуговувати споживача краще, ніж хто б

те не був» (Смит Д. Ф., віце-президент по міжнародних операціях General Motors

Corp.).

Суть системи «продукт - сервіс» укладається в тім, що організація замість завершених продуктів починає провадити й продавати так називані «пакетні рішення»,

які поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, зв'язаних

с його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно вчитуються

в пропонованої споживачеві ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний

комплекс «продукт - сервіс» установлюються на рівні, що забезпечує тверду

конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

По оцінці ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі

10 років на всіх відкритих ринках миру стане вирішальної. А системи типу «продукт-сервіс» стануть ключовим фактором бізнесу-успіху.

Matsushita Electric Industrial Co. в особі одного зі своїх топ менеджерів заявляє: «В

минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових

продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами,

кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тім, щоб мати гнучке

виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. В

теперішній час значення високої якості окремих продуктів уважається вже доведенням

і пройденим етапом. Сьогодні в гри в конкуренцію інша назва – перевага в

сервісі».

Поряд з Matsushita Electric Industrial Co. іншими лідерами в грі «чудовий

сервіс» є: Fuji-Xerox, Kao, " Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а також General Electric,

Motorola, Intel, Nokia і т.д.

Третя революція Д. Уелча[1]

У майбутньому єдиному економічному просторі миру General Electric Co. (GE), по

думці її голови правління Д. Уелча, не зможе успішно розвиватися за рахунок тільки

92

одного традиційного виробництва. Тому Уелч заявляє: «Нам має бути навчитися

продавати клієнтам щось більше, ніж просто залізо».

Із цією метою керуючі підрозділів General Electric з 1996 р. стали посилено

займатися розробкою планів по наданню різного роду послуг – від допомоги енергокомпаніям

у підвищенні ефективності експлуатації до устрою майстерень по обслуговуванню

двигунів літаків цивільної авіації. Більше того, GE має намір зайнятися установкою й

експлуатацією корпоративних комп'ютерних мереж. Зміст всіх цих починань Джек Уелч

сформулював гранично просто: «Ми хочемо більшого, ніж маємо. Тому ми зацікавлювати сферою послуг».

Для самого ж Д. Уелча прорив у сферу послуг, можливо, стане сьогоденням зіровою годиною в його багаторічній службі на благо найбільшого у світі промислово-фінансового конгломерату. У системі мер по забезпеченню подальшого росту ефективності Уелч особливо сподівається на віддачу від розрахованої на багато років уперед програми по

підвищенню якості (програма Six Sigma), прийнятої до виконання в 1996 р. По його думці,

GE повинна стати свого роду еталоном якості у всьому, що вона робить, будь те установка

газової турбіни на електростанції або виконання замовлення клієнта, у якого вийшла з

ладу пральна машина.

Принципово важливим уважає Д. Уелч «перенесення накопиченого на виробництві

досвіду контролю якості в сферу послуг і керування бізнесом, – це дозволить GE помітно

зменшити потреба в оборотному капіталі й підвищити ефективність поточна операцій». Якщо план виявиться життєздатним, то через кілька років програма підвищення

якості забезпечить компанії економію коштів у розмірі від 7 до 10 млрд діл.

І все-таки основний спосіб збільшити прибуток GE Д. Уелч бачить у більше інтенсивному проникненні в сферу послуг.

Авторитетний фахівець в області реінжинірингу М. Хаммер уважає, що GE сотворюе

нову модель ведення бізнесу, що згодом пошириться на всю американську

промисловість[2].

Нагадаю, що General Electric Co. є не тільки найбільшою у світі корпорацією

(наприклад, по показнику ринкової капіталізації за 1997 р.), але й загальновизнаним

лідером.

Відповідно до творчого осмислення всіх представлених прикладів можна

сказати, що головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід

від виробництва окремих продуктів до створення високо конкурентних систем «продукт - сервіс».