10.2. Загальні принципи формування виробничої програми
Початковим етапом розробки виробничої програми підприємства
є зіставлення прогнозованого попиту на продукцію підприємство
з його можливостями, тобто з виробничою потужністю підприємства.
Прогнозований попит визначається маркетинговими дослідженнями
кон'юнктури ринку, укладеними договорами на поставку продукції з оп-
товими споживачами на основі тривалих сталих господарських
зв'язків, держзамовлення. Природно, чим більше частка держзамовлення, договорів,
тим точніші будуть дані попиту.
Якщо виробнича фірма одержує замовлення на виготовлення 1000 оди-
ниць продукції за шість місяців і при цьому строки поставки й виробництва в
цілому менше цього періоду, то замовлення можна буде виконати точно в строк, а
необхідні матеріали замовити безпосередньо до того моменту, коли в них
виникне необхідність. У цьому випадку попит можна назвати «залежним»
- попит на готові вироби залежить від замовлень, а попит на сировину й матеріали
залежить від попиту на готові вироби.
Якщо ж попит на товари або послуги непередбачений, оскільки необхідний час
реалізації замовлення менше, ніж час його виготовлення, те його називають «незалежним» й
для визначення програми випуску необхідно використати методи прогнозування.
У виробництві попит на сировину й матеріали завжди має залежний характер,
тому що процес планування виходить із потреби в готовій продукції. Однак у тім
випадку, якщо строк поставки істотно перевершує тривалість виготовлення (наприклад,
коли виробництво продукту займає два тижні, а придбання матеріалів – шість міся-
ців), попит повинен розглядатися як незалежний. Втім, системи роботи з незалежним
попитом настільки зручні, що вони застосовуються навіть тоді, коли попит на сировину й
матеріали насправді носить залежний характер.
Середньорічна виробнича потужність підприємства дорівнює вхідний
потужності плюс (мінус) середньозважена величина що вводять і нарощуваних,
а також виведених протягом року потужностей (застарілого обладнання).
Поліпшення використання основних виробничих фондів підприємств
має виняткове значення для подальшого збільшення виробничих
потужностей.
189
Завантаження недостатньо використовуваного встаткування повинно бути підви-
щена шляхом розширення міжцехового, а в деяких випадках, міжзаводського
кооперування.
Якщо бездіяльне встаткування за якимись причинами не може
бути раціонально використане на даному підприємстві, то воно повинне бути
реалізовано.
Найважливішим резервом підвищення виробничої потужності є
поліпшення використання наявних площ, і встаткування в часі.
Не менш важливо повне використання встаткування по потужності. Іноді на
великих верстатах обробляються дрібні деталі, револьверні верстати використо-
вуються як звичайні токарські або на будівництвах потужні крани працюють на
монтажі дрібнотоннажних виробів, тобто встаткування часто використається на 40-
50% по потужності й 60-70% за часом.
Виробнича потужність підприємства залежить не тільки від ефек-
тивності використання встаткування, машин і механізмів. Велике значе-
ння має наявність й ефективність використання інших складових
потужності, наприклад, таких, як кваліфікований персонал, транспорт, а
також можливості підприємств, що працюють по субпідряду на основі довго-
тимчасових кооперованих зв'язків.
190
Вхід
Виробничі можливості організації ( у т. ч. по підрозділах)
Проект виробничої програми (ПВП)
Брига-
Станки ма- Власна база Транспорт
Субпідрядні Зовнішні пос
ди
вла- шини механі організації
організації тавки
сні
сили зми
Підготовка вихідної інформації (склади і обсяги робіт по об`єктах
1
Попереднє збалансування, у загальних об`ємах та у укрупненій номенклатурі, потреби в ресурсах с можливостями організації ТЕП варіантів
Визначення загальної потреби у ресурсах ПВП у укрупненій номенклатурі
Рішення про корегування вхідної інформації (ЛПР)
не уд.
Аналіз балансу
уд.
Підготовка допоміжних вихідних даних
Вихідні данні для формування СМ
2
Формування СМ
Календарне планування (поточний графік робіт, загрузки виконувачів, потреби в ресурсах, ТЕП)
Рішення про корегування вхідної інформації (ЛПР)
не уд.
Аналіз проекту - графіку (ЛПР)
уд.
Затвердження плану – графіка (ЛПР)
3
Вихід
Рис. 3.4. Схема збалансованого формування виробничої
програми організації
У цьому зв'язку стає актуальним на стадії формування річної
програми робіт хоча б укрупнено порівняти передбачувані обсяги ро-
біт з наявними можливостями підприємства.
Попереднє збалансування в загальних обсягах й укрупненої но -
менклатурі по видах робіт й основних ресурсів (мал. 3.4) дозволяє підприєм-
ству проаналізувати свій стан і прийняти до виконання той обсяг ро-
біт, що воно в стані освоїти й передати у вигляді готової продукції за-
мовникам у встановлений строк, не утрачаючи свого іміджу.
Процес формування виробничої програми на основі сбалан-
сованого підходу зручніше за все розглянути на прикладі будівельної ор-
ганізації, хоча його принцип властивий будь-яким іншим фірмам.
Дана робота проводилася за участю одного з авторів у будівельних
організацій «Главкиевгорстроя» і комбінату «Харьковжилстрой».
Пропозиції по формуванню річної програми робіт розробляли
плановий і виробничий відділи на основі заявок, що надходили, про необхі-
дності виробництва тих або інших робіт або будівництва об'єктів.
191
Загальний обсяг робіт для кожної організації, що входить в об'єднання,
визначався підсумовуванням всіх робіт з урахуванням очікуваної готовності за-
дільних (незавершених) об'єктів, виконуваних по генеральним, прямим й
субпідрядним договорам.
Як вихідна інформація аналізувалися:
наявність і строки готовності проектно-кошторисної документації;
передбачуваний обсяг вразив на початок планованого й слідуючого
року;
готовність на 1 січня планованого року території будівництва
(відселення, знос будов, намив, виторфівка ґрунту, планування);
строки виконання загально міських інженерних заходів (про-
кладка магістральних мереж і комунікацій) і встаткування тери-
торій, будівництва інженерних споруджень, а також їх відповідність
необхідним строкам уведення прийнятих об'єктів в експлуатацію.
Розподіл об'єктів будівництва усередині об'єднань впроваджува-
лось відповідно до їхньої виробничої потужності, спеціалізацією й райо-
ном діяльності.
Для збалансування прийнятих обсягів робіт (портфель замовлень) з
потужністю будівельних організацій прямого зіставлення недостатньо,
так це й неправильно. Необхідний хоча б укрупнений графік робіт з оріен-
туючимвведенням об'єктів в експлуатацію. Із цією метою розроблявся
спеціальний директивний графік будівництва об'єктів.
Проект директивного графіка потокового будівництва об'єктів річної
програми будівельного підрозділу розроблявся по укрупненим
(на об'єкт) виробничим нормативам з урахуванням передбачуваного заділу на
початок року.
Директивний графік складався на основі розроблених типових
циклограм типових будинків кожної серії або розроблених мережних графи-
ків для нетипових й індивідуальних об'єктів.
192
Графік передбачав організацію робіт із системи постійно діючих
потокових ліній, розвиток потоків у часі й в окремих районах,
ув'язування спеціалізованих потоків між собою й схему переміщення
бригад і будівельних машин з об'єкта на об'єкт, а також загальний обсяг робіт
по періодах, що відповідає потужності бази будівельно-монтажної орга-
нізації.
За даними графіка встановлювалася потреба в матеріально-
технічних, фінансових ресурсах і робочих кадрах по кожному місяці, квар-
талу й у цілому, на планований рік. Перевірялася відповідність строків введення
об'єктів в експлуатацію директивним ( щозамовляють) строкам.
У результаті зіставлення потреб за графіком і можливостями їх
покриття організаціями виявлялися відхилення й невідповідності. Деякі
з них удалося ліквідувати за рахунок зміни структури потоків, послідо-
вності включення об'єктів у потік й інші міри, а окремі об'єкти й
роботи довелося виключити із програми робіт даних організацій.
Дане балансування, на етапі формування портфеля замовлень, дає ос-
нову підрядної організації укладати договори із замовником і бути упев-
неним у досягненні майбутнього успіху.
Укладені контракти й договори із замовником дозволяють генпідряд-
ним
будівельним організаціям розробляти повний деталізований
календарний план (графік) на всю річну програму робіт.
Вихідними даними при розробці виробничої програми є:
статутні види діяльності підприємство з виробництва й реалізації продук-
ції (робіт, послуг);
результати фактичного виконання виробничої програми за попере-
дні періоди;
дані по попиту на продукцію підприємства;
відомості про рекламації, зауваження по якості продукції за попередній пе-
ріод;
відомості про частки продукції в загальному обсязі її випуску за попередній період
по рівнях якості;
відомості про обсяг реалізації продукції за попередній період по його періо-
дам (місяцям, кварталам);
розрахунки виробничої потужності підприємства;
прогресивні техніко-економічні норми й нормативи;
193
рішення вищих органів керування підприємства про стратегічні перспекти-
ви його розвитку.
У спрощеному виді результат підготовки виробничої програми проявляє-
ться у відповідях на ключові питання керування виробничої структури.
Які види продукції й у яких кількостях провадити?
У які строки повинна бути готова продукція до відправлення покупцеві?
Якої якості повинна бути продукція в планованому періоді?
Скільки додатково підприємство може випустити продукції, якого виду й
якості у випадку виникнення термінових замовлень?
Який нижня межа обсягу випуску продукції, при якому варто перейти
у режим його консервації або зупинити для модернізації?
Які повинні бути обсяги споживаних ресурсів для виробництва продук-
ції й можливості для їхнього задоволення?
Пропозиції за планом виробництва товарної (валовий) продукції містить у собі
формування показників обсягу випуску товарної й валової продукції.