10.5. Планування матеріального забезпечення

Матеріально-технічне забезпечення виробництва як компонент

підсистеми, що забезпечує, багато в чому, визначає якість процесу переробної

підсистеми. При низькій якості «входу» системи неможливо

одержати високу якість її «виходу».

Основною метою матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) виробництва

є своєчасне постачання підрозділів підприємства необхідними

видами ресурсів необхідної якості й необхідної кількості

для безперебійного функціонування переробної підсистеми.

Завданнями МТЗ організації є:

205

 визначення потреб підприємства в матеріально-технічних ре-

сурсах і встановленні господарських зв'язків з відповідними пос-

тачальниками;

 нормування й керування виробничими запасами;

 організація й керування складським господарством;

 доставка матеріальних ресурсів до робочих місць;

 приймання й видача матеріалів, напівфабрикатів, деталей і т.п.;

 контроль за забезпеченням і використанням матеріальних ресурсів;

 аналіз якості забезпечення й використання ресурсів.

Забезпечення процесу виробництва досягається за допомогою технічної

і соціально-економічної сторін діяльності підприємства.

Технічна – укладається в переміщенні матеріальних ресурсів, їх

зберіганні й підготовці до виробництва.

Соціально-економічна – обумовлена тим, що в процесі виконання

постачальницько-збутових функцій люди вступають між собою в певні

відносини - економічні, соціальні, правові.

З погляду менеджменту процес МТЗ як об'єкт керування можна

диференціювати по трьох економічних категоріях:

 рівням керування;

 стадіям керування;

 елементам керування.

Забезпечення ресурсами по рівнях керування передбачає: народно-

господарський - вищий рівень; регіональний й окремий рівні;

підприємство - нижчий рівень.

По стадіях керування може здійснюватися на етапах: прогнозування,

планування, організації, оперативного керування, регулювання,

обліку й т.д..

По елементах керування – керування рухом товарів, керування

запасами, керування складськими процесами й т.п.

206

Узагальнюючи вищевикладене, слід зазначити, що кропітка повсякденна

робота підприємства в області МТЗ укладається у виконанні наступних

робіт, що діють:

 проведення маркетингових досліджень ринку постачальників по конкрет -

ними видам ресурсів; вибір постачальників рекомендується здійснювати,

виходячи з наступних вимог: наявність у постачальника ліцензії

й достатнього досвіду роботи в даній області; високий організаційний

технічний рівень виробництва; надійність і прибуток

роботи; забезпечення конкурентоздатності випуску товарів;

прийнятна (оптимальна) їхня ціна; простота схеми й стабільність

поставок;

 нормування потреби в конкретних видах ресурсів;

 розробка технічних-організаційно-технічних заходів щодо зниження

норм і нормативів витрати ресурсів;

 пошук

каналів

і

форм

матеріально-технічного

забезпечення

виробництва;

 розробка матеріальних балансів;

 планування матеріально-технічного забезпечення виробництва

ресурсами;

 організація доставки, зберігання й підготовки ресурсів до виробництва;

 організація забезпечення ресурсами робочих місць;

 облік і контроль використання ресурсів;

 стимулювання поліпшення використання ресурсів.

Всіма перерахованими роботами повинен займатися відділ матеріально-

технічного забезпечення виробництва, що перебуває в підпорядкуванні у заступника

керівника підприємство з виробництва. Оскільки якістьробо -

ти відділу багато в чому визначає якість виробничого процесу, то він

повинен бути укомплектований висококваліфікованими фахівцями.

Крім того, багато хто, розв'язувані відділом питання, носять комплексний характер

207

і вимагають знань в області маркетингу, техніки, технології, економіки, нор-

мування, прогнозування. Необхідні також певні знання й навички

в області організації виробництва й міжвиробничих зв'язків [5].

Ключовим питанням у МТО роботи підприємства є планування,

принципова схема якого наведена на мал. 3.8.

Базою планування матеріально-технічних ресурсів є графі-

ки провадження робіт (мережної, лінійні, циклограми), тобто технологія

виробництва.

Вихідні дані готовлять більшість підрозділів підприємства. На-

приклад, планово-економічний відділ дає відомості про виробничу про-

граму, очікуваному виконанні планових завдань цього року; відділ головного

технолога представляє норми витрати сировини й матеріалів; відділ головного

механіка - нормативи використання встаткування, розрахунок потреби в

мастильних матеріалах; відділ головного енергетика - розрахунок потреби у па-

ливі й т.д.

Потреба в матеріальних ресурсах для складання планів МТО визначається

різними методами. Найпоширенішим методом є

метод прямого рахунку, що заснований на використанні двох показників -

обсягу виробництва продукції (виконаних робіт) і норми витрати матеріальних

ресурсів на одиницю продукції (обсягу роботи).

Вихідні дані

208

План робіт

на об'єкт

(цех)

Потреба в

ресурсах на

об'єкт

Можливість

одержання

ресурсів

Плани

робіт

підприємства

Потреба

у ресурсах на

організацію

Потреба й

можливо

так

Розподіл ресурсів між

об'єктами (цехами), для зміни плану

немає

Затвердження планів

робіт й їх забезпечення

Деталізація планів,

реалізація

Рис.3.8. Принципова схема збалансованого планування МТО.

Розрізняютьпо виробний іпо детальний способи, різниця в які полягає

в нормах витрати матеріалів на один виріб або одна деталь.

Застосування того або іншого способу залежить від типу виробництва й виробничої

необхідності.

Потреби в матеріалах на новий виріб, по якому ще немає норм

витрати, часто підраховують (спочатку) по виробах-аналогах, норми

витрати на які вже затверджені. При цьому як правило, уводиться поправочний

(підвищувальний або понижуючий) коефіцієнт.

Особлива увага варто приділити підрахунку необхідної сировини й мате-

ріалу для незавершеного виробництва, обсяг якого розраховується по

формулі:

m

i1

де Vнзк .п , Vнзн .п – обсяг незавершеного виробництва на кінець і на початок

планового періоду (деталей або виробів);

209



Vнз.п∑ Vнзк .п Vнзн .п⋅ Н ij ,

Hij – норма витрати i-го матеріалу на одиницю j-го виду про-

дукції (робіт).

Підраховані потреби в сировині, матеріалах, напівфабрикатах основ-

ного виробництва, а також потреби в устаткуванні, інструментах, інвентарю

й енергетичних ресурсах служать вихідними даними для розробки

прогнозів, а потім і планів МТО.

При складанні планів основна увага приділяється двом аспектам:

1. Обсягу потреб по всій номенклатурі (у тому числі й не для

промислового виробництва) з урахуванням можливостей покриття частки

ресурсів власними чинностями й необхідності створення запасів.

2. Джерелам покриття всіх наявних потреб через систему

оптової торгівлі.

Оптова торгівля можлива у формі транзитних поставок по прямих до-

говорах, укладеним між споживачем (фірмою) і постачальником, а також

у формі вільної реалізації продукції з баз, складів, дрібнооптових мага-

зинів, товарних бірж.

Створення запасів - змушена, але необхідна міра захисту підприємства

від збоїв у поставках матеріально-технічних ресурсів.

Як показав аналіз простоїв, що мали місце на одному їх передових

ДСК м. Києва (спостереження проводилися 5 років), тільки 19% річних простоїв

носили об'єктивний характер. 81% простоїв теоретично можна було уникнути.

Більше 50% із загального числа простоїв суб'єктивної властивості падає на

відсутність на місцях або недопоставку необхідних матеріалів, деталей, виробів.

Тому часто керівники підстраховують себе зайвими запасами

(добре розуміючи їх затратність), вибираючи із двох зол менше.

Якщо сировина й матеріали поставляються в короткий термін у порівнянні із загальним

горизонтом планування, з'являється можливість організувати закупівлі так, щоб до визначеного

моменту прибувала така кількість матеріалів, яке необхідно для обробки

певної партії. Це повинне значною мірою знизити витрати на зберігання й потреби

в складських площах.

210

Подібною організацією закупівельної діяльності займається система планування

матеріального забезпечення – ПМЗ (Material Requirements Planning, MRP)[1]. Інакше кажучи,

календарне планування розширюється й містить у собі функцію постачання.

Для нормальної роботиПМЗ в базу даних специфікацій матеріалів

необхідно додати ряд нових параметрів. Це як мінімум тривалості

всіх виробничих циклів і строків доставки від різних постачальників. Як

правило, для кожного продукту складається деревоподібна структура (дерево цілей),

у якій кінцевим рівнем стадії є готовий продукт, а передуючим

- етапи зборки й обробки. Так, рівень 0 буде позначати готовий

виріб, рівень 1 - стадію остаточної складання й так далі. У табл. 3.3

фрагментарно представлена спрощена структурна діаграма портативного

радіоприймача. На рівні 3 показана тільки монтажна плата тюнера.

Таблиця 3.3

Структурна діаграма портативного радіоприймача

Рівень					Опис
0				Радіоприймач
	1			Задня кришка
		2		Передня панель
		2		Шкала
	1			Задня кришка
		2		Задня панель
		2		Ручка
	1			Складання тюнера
		2		Антенна
		2		Перемикачі (3)
		2		Монтажна плата тюнера
			3	Блок управління тюнером
			3	Компоненти тюнера
	1			Динамік
	1			Складанняпідилювача
	1			Джерело живлення

Кожен складальний вузол на кожному рівні має свій час виготовлення, що

дорівнює часу поставки для закуповуваного комплектуючого й нормованому часу циклу

даного рівня для всіх інших.

У спрощеному виді процедураПМЗ працює в такий спосіб. Основний план

виробництва, що є показником попиту рівня 0, зіставляється зі специфікацією

матеріалів, у результаті чого будується графік замовлень на необхідні матеріали й

визначаються дані по попиті для агрегованого планування. Календарне планування

як таке вПМЗ відсутній, замість цього виробничі потужності покладаються

нескінченно більшими. На практиці, коли випускається сто продуктів з десятьма й більше

рівнями, роботаПМЗ виявляється дуже складної й завжди

211

виконується на комп'ютері за допомогою спеціалізованих патентованих про-

грамних продуктів.

Припущення про те, що запаси можна звести до нуля, виправдується рідко,

оскільки:







замовлення можуть скасовуватися, попит коливається, що приводить до появи запасів;

технологічні процеси й постачальники можуть бути недостатньо надійними,

через що існує необхідність містити страхові запаси;

час виготовлення, що допускають покупці, рідко коли буває досить

багато, щоб під весь попит робити замовлення матеріалів, тому основний

виробничий план розраховується за прогнозами попиту, а не по фактичним

замовленням. У результаті необхідні запаси готової продукції.

Як слідство сказаного вище, пакетиПМЗ дозволяють вести облік запасів всіх

компонентів на всіх рівнях виробництва. З їхнім обліком, а також з обліком мінімальних

розмірів запасів коректуються обсяги замовлень на матеріали й комплектуючі. Коли в

декількох готових продуктах використаються ті самі складальні вузли або комплектуючі,

необхідно консолідувати потреби, щоб уникнути абсурдної ситуації,

коли протягом декількох днів підряд одному постачальникові направляються однакові дрібні

замовлення або провадиться кілька дрібних партій підряд, а вигідніше було б замовити

або виготовити всі відразу. Це ще більше ускладнює ПМЗ - програму

СистемаПМЗ складна, і повний її цикл роботи може займати кілька годин

дорогого комп'ютерного часу. У зв'язку із цим програма запускається не часто, а

деякі пакети дозволяють замість перерахунку всього плану виробництва обробляти

тільки окремі зміни. Проте, повний періодичний перерахунок основного

плану все-таки необхідний, щоб усунути погрішності, що нагромадилися.

Таким чином,ПМЗ, принаймні в теорії, покликана скоротити розміри запа-

сів до мінімуму. Успіх роботи системи перебуває в критичній залежності від точності

і повноти даних. Необхідно вчасно обновляти специфікації матеріалів і данні

про запаси. Перехід від партійного календарного планування з його контролем запасів

з умовою незалежності попиту, більшими обсягами незавершеного виробництва,

розподілом планування й завантаження, а також неабиякої прагматичністю до системиПМЗ

можуть бути досить травматичним. Ефективність такого переходу рівною мірою залежить

як від глибокої підготовки операторів і менеджерів, так і від наявності необхідних

комп`ютерних систем [1].

Традиційне календарне планування звичайно прагне до максимізації загрузки

встаткування. Уважається, що при цьому зводяться до мінімуму витрати й, за допомогою

планування фіксованої тривалості циклу й найбільш економічного розміру партії,

за допомогою запасів забезпечується безперервна робота встаткування.

Оптимізація технології виробництва, ОТВ (optimized production technology, OPT),

— це патентована система календарного планування, заснована на принципі, що максимізації

продуктивності, а отже й доходу, є найбільш коректнимспособом максимізації прибутку. Традиційний спосіб максимізації завантаження хоча й скорочує

витрати, але не обов'язково веде до доходів. По суті,ОТВ являє собою

подальшу розробку відомого принципу розшивки вузьких місць, про яке ми розповідали

раніше. Філософія нового підходу, однак, простирається набагато далі, охоплюючи не

просто завантаження, а потоки й баланс, тому його впровадження вимагає істотного

переогляду принципів керування й контролю. Наприклад, традиційні системи калькуляції собі-

вартості, у яких загальні витрати виробництва співвідносяться з обсягами випуску, стимулюють

максимальне завантаження встаткування, тому що це знижує собівартість

одиниці продукції. У системі OТВ такий підхід неприйнятний.

Наступна відмінність укладається в способі визначення розміру партії деталей. В

традиційних методах ураховуються всі втрати часу на налагодження встаткування або,

частіше, втрати часу на самій тривалій налагоджувальній операції в техпроцесі. ВОТВ

212

вважаеться, що час витрачається задарма тільки в «вузьких місцях», оскільки на інших стадіях

є надлишкові потужності. Із цієї причини розміри партій розраховуються з обліком

витрат на налагодження саме вузьких місць. Але оскільки такий розмір партій може бути недос-

татньо ефективний для інших операцій, рух заготівель звичайно залежить від розмірів

передатних партій, розмір яких, обумовлений попитом і графіком виробництва,

звичайно менше. Як слідство, партія вже не проходить через весь техпроцес як єдине

ціле, і після «вузьких місць» створюються запаси незавершеної продукції.

Таким чином, у календарному плануванні попит на матеріали звичайно вважається

незалежним, оскільки при цьому система виходить набагато більше простій. Там, де таке

допущення неприйнятно, для планування замовлень на закуповувані матеріали й комплектуючі

може застосовуватися системаПМЗ. Теоретично це веде до усунення запасів, на

практиці запаси все-таки створюються, і відслідковувати їх потрібно з більше високою точністю.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, щоПМЗ щонайкраще підходить для

організацій, у яких основний виробничий план добре погоджений з наявними

потужностями.

Література

1. Гэлловэй Ліс. Операційний менеджмент. - Спб: Питер, 2001. - 320 с. - (серія «Теорія

і практика менеджменту»).

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.I. Стратегичний менеджмент. Навчальний посiбник - Киiв:

ЦУЛ, 2003.- 396с.

13. Василенко В.О. Теорiя та практика розробки управлiнських рiшень. Навчальний посiбник

- Київ: ЦУЛ, 2002.- 420с.

14. Василенко В.А., Мірошник И.Е. Операційне й ситуаційне керування в системі ме-

неджмента: Навчальна допомога. - М.: МГИУ, 2002.- 530 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Виробничий менеджмент: Підручник для вузів. М.: Банки й бир-

жи ЮНИТИ, 1997.- 447 c.