4.3. Місце й роль виробничої стратегії

Виробнича стратегія ставиться до конкретних стратегічних ініціатив

і підходам у керівництві ключовими центрами розподілу при рішенні поточних й щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупка сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більше високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників

середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких

повинні бути розглянуті й прийняті вищестоящим керівництвом.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем

(підставою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не

повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого поз

розподілу при реалізації стратегічних завдань по досягненню заданого об’єму

виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити

показники всієї компанії по продажах й одержанню прибутку й внести сума

85

в загальні стратегічні дії по створенню позитивного образа

фірми в очах клієнтів.

Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тім або

іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки керування - складова частина команди

по розробці стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають

стратегічно важливі для всієї корпорації завдання й необхідно мати стратегічні

плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Менеджерові по виробництву необхідна стратегія, взаємозалежна із цілями перед-прийняття

, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно

близькими проблемами, які існують на підприємстві.

Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольованим, вона повинна

бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури перед-прийняття (по горизонталі). На мал. 2.1 наочно відображена структура взаємозв'язків між

запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами

до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсним

можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

СТРАТЕГІЧНИЙ ЗАДУМ

ЗАПИТИ СПОЖИВАЧІВ

НОВІ ТОВАРИ

ТОВАРИ, ЩО ВИПУСКАЮТЬ

Виконання замовлень

Створення

нового

ПРІОРИТЕТИ СПОЖИВАЧІВ

І ВДОСКОНАЛЮВАННЯ

НАДІЙНІСТЬ

ЯКІСТЬ

ГНУЧКІСТЬ

ЦІНА

ШВИДКІСТЬ

і післяпродажне

ТЕХНОЛОГІЯ

НИОКР

МОЖЛИВОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ВИРОБНИЧІ

МОЖЛИВОСТІ

ПЕРСОНАЛ

ЗБУТ

КЕРУВАННЯ ЯКІСТЮ

СИСТЕМА «ТОЧНО В СТРОК»

Рис.2.1. Місце виробничої стратегії й взаємозв'язку з потребами[1]

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, рє виробнича

структура, а також її ключове (визначальне) виробництво й можливості.

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити її

необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може повністю

змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що

не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей

86

. Як приклад можна привести відмова американських компаній від виробництва

автомобілів із правобічним рульовим керуванням для японського й британського

ринків [1].

Ключовими операційними можливостями, або областю компетенції, називають

навички й прийоми, що відрізняють виробничу або сервісну фірму від її конкурентів.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб:

запити споживачів щодо нової або продукції, що випускає вже

приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов’язковими

для операцій. На мал. 2.1 наочно відображено, що ці пріоритети об’єднуються

у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки

виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведенням

науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Визначивши вимоги до робочих характеристик виробниче під-поділ

фірми використає всі свої потенційні можливості (а також

можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати.

Можливості компанії включають технологію, системи й персонал. У кожної

із цих трьох областей використаються такі фундаментальні концепції й інструмент , як інтегрована виробнича система (CIM), загальне

керування якістю (TQM» і принцип "точно в строк" (JIT). Компаніям, працюючим

у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб

вона відрізнялася й була б більше ефективної в порівнянні з тими системами,

які використаються будь-якими їхніми конкурентами